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人材教育最前線プロフェッショナル編人を見て、信じて、任せきる徹底した信頼が、人を育てる

川崎重工業は、モーターサイクルから航空機、さらには産業用プラントなど多彩な事業を展開する総合エンジニアリングメーカーである。総合職としての女性採用が始まって4 年目に入社した稲井氏は、情報システム部門を皮切りに、異動先で次々と未経験の業務を任されながらも、着実に成果を出してきた。今、自らのキャリアを振り返って成長につながったと感謝するのは、可能性を信じて任せてくれた上司の存在だという。

人材教育最前線プロフェッショナル編人事制度や育成施策で人は変わるだからこそ常に改善していく

ドラッグストアチェーンを全国に展開するマツモトキヨシホールディングス。厳しい競争環境の中、美と健康の事業分野において「売上高1 兆円企業」をめざし邁進する。その成長を支えるもののひとつに人材育成施策があり、10 年前から整備に取り組んできたのが小部真吾氏だ。前職までの人事としての実績が評価され、人事課題の解決を託された小部氏は、資格認定制度とそれに連動した育成体系をはじめ、さまざまな改革を推進する。その効果は業績にも表れ、同社の躍進を支える原動力となっている。

人材教育最前線 プロフェッショナル編大切なのは“気づきの場の提供”本質を見極め、改革を推進する

ワコールといえば、女性用インナーウェアにおける世界的ブランドである。創業以来、女性の美に貢献するポリシーは一貫しており、今では世界50 カ国以上で商品が展開されている。ただ、その華やかなイメージとは裏腹に、やるべきことに愚直に取り組むのが同社の社風だ。中途入社し、人事をはじめとする複数のポジションを経験した長谷川氏は、常に本質を見極める姿勢を崩さずに、必要な改革を実施してきた。そんな自らの経験も踏まえて、人が育つための場の重要性を語る。

人材教育最前線 プロフェッショナル編もどかしさも迷いも糧になる多様な人材を支える“等身大の共感力”

国内のインターネットビジネスにおける老舗ともいえるエキサイトで、人事部門のリーダーを務める高橋直美氏。今に至るきっかけは、系列の人材サービス会社からの出向だった。自身が若い頃に経験した、職場での試行錯誤やキャリアに対する迷い。それは今の職場のコアである30歳前後の社員たちや、マネジメント層に対する共感力につながっている。バックグラウンドの異なる人々の集団で、コミュニケーションを重視する人事の取り組みや施策は、共感から生まれたものだった。

人材教育最前線 プロフェッショナル編人にフォーカスしたコミュニケーションで組織の信頼関係を構築する

デジタルコンサルティングとインターネットメディアを主軸に、事業を展開するSpeee。社員は300名を超え、今、勢いに乗るベンチャー企業のひとつである。経営陣は30代、社員の多くは20代という若い組織で、社員の育成施策を一手に担うのが、社長室HR戦略の森下忍氏だ。現在、認定資格を持つコーチングの専門知識や前職の経験を活かしながら、“気持ちの通う組織づくり”に勤しむ。そんな森下氏と人事の出会いは、意外なところにあった。

人材教育最前線 プロフェッショナル編高い専門性と学びを通じて鍛える人間力T字型人材の育成で“個の力”を強化する

日本を代表する商社のひとつ、三井物産。常務執行役員で人事総務部長の小野元生氏は、自身も鉄鋼営業部門で、海外に赴任し貿易実務、事業投資に携わってきた生粋の商社マンである。現場をマネジメントしていた頃から、人の育成に対する関心は高く、「商社は“人”が全てである。だからこそ、人事は重要な存在なのだ」と語る小野氏。育成に対する思い、そして近年取り組むさまざまな改革について話を聞いた。

人材教育最前線 プロフェッショナル編経験や学びを自分ごとに変える気づきの場の提供者でありたい

金融機関のオープン出納システムをはじめ、スーパーやコンビニで見掛けるつり銭機、飲食店などの券売機や、電子マネーの読み取り端末など、さまざまな通貨処理機の開発、製造、販売を手掛けるグローリー。同社の人材開発部門で手腕を発揮する山本正昭氏は、入社後長年フィールドエンジニアを務め、現場での経験の数々が、今に生きているという。Off‐JTで大切にするのは「気づきの場の提供」だと語る、その真意とは。

人材教育最前線 プロフェッショナル編“本気”の先に見える世界を伝えたい目の前の仕事から学び続けた変革者

不動産流通大手、東急リバブルの野中絵理子氏は、人材開発部のトップを務める。男性中心といわれる不動産業界において、特別な存在だといえるだろう。アシスタント職からキャリアをスタートさせて現在に至る野中氏は、「多くの女性社員に、“働き続けること”による面白さを味わってほしい」と語り、ダイバーシティ推進にも精力的に取り組んでいる。その原動力は何なのか話を聞いた。

人材教育最前線 プロフェッショナル編グローバル展開を支える人材をボトムアップと選抜の両面から育成

海外の売上比率が全体の70％以上を占める、スポーツ用品メーカーのアシックス。2016年1月からは、グローバルでのさらなる躍進をめざし、中期経営計画「ASICS Growth Plan（AGP）2020」に取り組んでいる。財務目標は、2020年の連結売上高7500億円の達成（2016年12月期実績は3991億円）。その実現のための７つのコア戦略の１つに、「個人とチームの成長」を掲げている。経営計画実現のために、どのような人材・組織開発を行っているのか、同社のグローバル人事を統括する馬渕裕次氏に聞いた。

人材教育最前線 プロフェッショナル編バイヤー時代の交渉力は、人事にも活きる「未開の地」を切り開くポジティブな貪欲さ

テレビショッピングをはじめ、あらゆる販売網をミックスしたダイレクトマーケティングを手掛ける、ジュピターショップチャンネル。キャリア採用を中心とし、それぞれの分野のプロフェッショナルが会社をけん引してきたが、設立から20年を迎え、より全体的かつ経営的視点を持つ人材の発掘に力を入れ始めた。長くバイヤーとして活躍し、その後、品質管理部門を経て、現在人事部門トップを務める山田将之氏は、自身の経験から「さまざまな世界に身を置いて、『自分の仕事』を発掘してほしい」と考える。その思いを聞いた。

人材教育最前線 プロフェッショナル編人財の流動化が組織の垣根を越えるイノベーション集団への変革のシナリオ

化学繊維やフィルム、医薬品、ITとさまざまな分野に事業を展開する帝人。メーカーからソリューション企業へと変貌を遂げる同社が今、力を入れているのが「イノベーションが生まれる組織づくり」だ。「常に10個程度のイノベーションの芽を育て、そのうち５つほどが、規模は小さくとも事業化される状態が理想」と語るのは、人事・総務本部長の早川泰宏氏。そのためには事業の垣根を越えた融合と、自分で仕事を生み出せる人財が不可欠だという同氏に、その真意を聞いた。

人材教育最前線 プロフェッショナル編社員の“当事者意識”を促しエンゲージメントを高める積極的人事

外資生保大手のマニュライフ生命では、“攻めの人事”を実践している。グローバル化を意識した研修制度の刷新と同時に、働き方変革と社員のエンゲージメント向上に力を入れる。その取り組みは、民間調査で「エンゲージメントの高い企業」に選定されるなど、外部からも注目を浴びている。同社の変革の立役者といえるのが、人事部門トップの前田広子氏である。金融の第一線で活躍していた時代から、人事に思いをはせていたという前田氏。同氏が考える、人事のあるべき姿とは。

人材教育最前線 プロフェッショナル編社内外に出る「アクティブHR」で「信頼ある人事」を体現する

人事業務の経験を持たないまま、2013年に人事部長に就いた白岩徹氏。自らの就任を「人事部を変えよ」という経営からのメッセージと受け止め、改革に取り組んできた。めざす姿は「信頼ある人事」。社員や経営からの信頼がなければ、いくら新たな施策を打っても成果に結びつかないからだ。そこで、「アクティブHR」を掲げ、現場や社外へと積極的に出掛けている。課題や人材育成のヒントを自らつかみ、率先して取り組むことによって、社内の信頼を獲得し、改革を推進している。

人材教育最前線 プロフェッショナル編経営ステージと現場の視点を取り入れた育成・制度・風土の改革をめざす

自動車や住宅、橋やビル、工場などの大型構造物の塗料を製造、販売する日本ペイントホールディングスグループ。2014年には持株会社体制に移行するなど、将来を見据えた大きな変革に取り組んでいる。そうした中、2016年４月に人事本部長に就任したのが、藤田徹朗氏だ。藤田氏は事業系出身で海外駐在の期間も長い。 経営者としての経験も活かしながら、「経営と現場に根ざした人事改革を進めたい」と意気込む。経営者視点の“ 改革への思い”に迫った。

人材教育最前線 プロフェッショナル編人が組織をつくり、成長させる経験が導いた〝杖〞としての人事

大手総合化学メーカー、旭化成。人事部門トップである橋爪宗一郎氏は、「人事は、社員の“杖”であるべき」と話す。教育訓練担当として、製造・開発拠点で研修の企画に明け暮れた。会社の枠を越えた勉強会では、人の育成について、真剣に考え続けた。タイでは、事業を立ち上げる中で、スタッフが自立していく過程を目の当たりにした。これら一つひとつの経験が育んだ橋爪氏の確たる「人材育成観」、そして“杖”の真意について、話を聞いた。

人材教育最前線 プロフェッショナル編マイルストーンがやる気と安心を生む組織を元気にする〝仕組み〞を考案

電子機器には欠かせない組込みシステムを手掛けるイーソル。今では入社直後から中堅、管理職までの階層別研修が体系化され、人材育成の仕組みが確立された同社だが、数年前までは育成は現場に一任され、社員の意欲やチームの結束力にバラつきがあったという。「どの社員にとっても、会社で過ごす時間が、豊かな人生の一部であってほしい」という強い思いを持ち、ほぼゼロの状態から人が育つ風土を築き上げた澤田氏。彼女は組織改革において、「継続の仕組み」を最重要視する。その理由とは。

人材教育最前線 プロフェッショナル編〝自己成長力〞を高め、事業成果に直結させる経営フレームワーク

カメラなどのイメージング事業やプリンター、オフィス向け複合機、ソリューションビジネスなどで世界的なシェアを誇るキヤノン。医療機器事業はキヤノンの歴史で2番目に古く、これから大きな展開が期待される事業部である。今後、事業展開の原動力となるのは、事業目標に直結した一連の業務改革だ。中でも、個々の社員が組織の現状を客観的につかみ対策を講じる部門独自の育成施策が、主体性や組織の自己解決力向上につながるという。同事業部の仕掛け人に話を聞いた。

人材教育最前線 プロフェッショナル編鬼から仏への転身が職場に笑顔を生んだ社員が幸せになる現場主体の組織運営

日本郵政グループの中核組織である日本郵便。全国に約2万4000ある郵便局を支える社員数は、非正規雇用を含めて40万人を超える。人材育成の方針が、組織に多大な影響を与えることは、想像に難くない。育成トップの人材研修育成室室長、吉澤尚美氏は屈託のない笑顔が印象的だが、実は周囲から「鬼の吉澤」と呼ばれた過去を持つ。今では「社員を幸せにすることが私の仕事」だと語る同氏。彼が鬼から仏へ変わったターニングポイントとは。

人材教育最前線 プロフェッショナル編バリューの浸透とコーチングで、成長につながる“気づき”を促す

能力開発には、ハードスキルとソフトスキルという２つの側面がある。だが、コミュニケーション力などのソフトスキルを根本から高めることは、とても難しい。医薬品メーカー、ベーリンガーインゲルハイムジャパンのタレントマネジメント部では「オーガニック・イノベーション」という考え方で、豊かな人間性や関係性構築力といったソフトスキルを育む施策を打ち出している。めざすは、全ての社員が主体的に行動し、活性化しながら組織も成長する、健康的な企業体質の醸成だ。どうすればそのような組織をつくることができるのか。同社の人材育成、組織開発を担う２人に、その手法と思いを聞いた。

人材教育最前線 プロフェッショナル編情報を活かし未来を見据えた育成を〝気づき〞を促す太陽のマネジメント

ICTを駆使しながら、ビジネスにおける「価値あるコミュニケーション」の創造につながる総合的なソリューションやサービスを提供する、富士ゼロックス。早期から人材育成に力を入れてきた同社で、現在、教育部トップを務める丸山孝幸氏は、「人の縁やその時々の経験が自分を育ててくれた」と話す。今、社内の風土改革に臨んでいる最中だという丸山氏。その経験に基づく改革とは、いったいどのようなものだろうか。

人材教育最前線 プロフェッショナル編熱意が人を動かし、活躍の場を広げるダイバーシティ推進に向けた挑戦

企業における女性活躍推進が叫ばれるが、“男性中心”というイメージの強い建設業界も、例外ではない。建設業各社でつくる日本建設業連合会（日建連）でも「けんせつ小町」と題し、業界ぐるみで女性の活躍をサポートする動きが見られる。業界大手の戸田建設でも、2014年９月にダイバーシティ推進室を発足。初代室長の越智貴枝氏は「女性ならではの視点」を活かした、多様性推進に向けた組織改革を期待されている。同社の取り組みと、越智氏の仕事に対する思いに迫った。

人材教育最前線 プロフェッショナル編人を強く、たくましく育てるのは研修ではなくチャレンジという経験

都市ガスの供給をはじめ、電力の販売など、首都圏のエネルギーインフラを支える東京ガス。ガスや電気の安定供給の背景には、数々のシステムの稼働がある。そのシステム開発や管理を行うのが、東京ガスiネット（旧ティージー情報ネットワーク）である。同社人財開発部門リーダーの工藤千温氏は、「研修だけでは人は育たない」と言い切る。入社当初はシステムエンジニアとして活躍し、システム管理現場での経験も豊富な工藤氏の発言の真意とは。同社の人財育成の方針も含め、話を聞いた。

人材教育最前線 プロフェッショナル編一歩踏み出すことが会社の成長につながる

世界160カ国以上に医療機器や医薬品などを供給するテルモ。「医療を通じて社会に貢献する」という企業理念を掲げる同社で、人材育成を担う人材開発室長の前田浩司氏は、人事と営業の現場を通じ、その理念の重みを肌で感じてきた。「私自身、現場での経験があって、今がある。その場その場で一生懸命やり通せば、必ず新しい道が開ける」。一歩踏み出すきっかけや意欲を発揮できる機会を提供し、働きがいを感じてもらうことで、個人が成長し、会社の成長へとつながる―。そんな循環を築くことが前田氏の目標だ。

人材教育最前線 プロフェッショナル編チャレンジを促す教育と評価が「オルビスが好き」な社員を育てる

「社員に愛される会社であってこそ、お客様に愛される企業になる」――取締役管理部門担当で人事・組織改革部長の福島幹之氏が10年にわたる店舗運営の中で体感し、確信したことだ。スキンケア用品や化粧品の開発・販売を主力とするオルビスでは、2012年から本格的にブランド再構築に取り組み、顧客への新たな価値提案をめざしている。そうした中、福島氏は、社員一人ひとりが立場や役割を越えてチャレンジし、力を発揮するための教育と環境づくりこそが自らの役割であり、結果的に会社とお客様にプラスをもたらすという。

人材教育最前線 プロフェッショナル編新しい「つなぐ」を生み出す人材で世界のものづくりに貢献

あらゆる工業製品で使用されているねじをはじめとした締結部品を、ものづくりの現場に供給しているねじ専門商社のリネックス。2015年に創立50周年を迎え、次の50年に向けた新たなスタートを切った。そんな同社で、若手教育を中心に教育体系の構築を牽引してきたのが、管理本部総務人事グループマネージャーの武笠修治氏である。商社のビジネスを支えるのは、他でもない社員だ。広く社会に貢献し、企業価値を高めることのできる人材の育成に日々邁進している。

人材教育最前線 プロフェッショナル編自ら走り続けたからこそ生まれた女性が自信を持てる育成

2008年、富士通グループはFUJITSU Wayを改定し、「社員：多様性を尊重し成長を支援します」と明記して、ダイバーシティの推進を宣言。ダイバーシティ推進室を設置した。富士通グループの人材育成機関、FUJITSUユニバーシティの木村博美氏は、その立ち上げメンバーに参加。特に、女性の活躍支援を担当することとなった。木村氏が中心となり、2011年度にスタートした「女性リーダー育成プログラム」は、今年で５期目を迎える。プログラムに生かされた自身の体験、思いとは。

人材教育最前線 プロフェッショナル編「うきうき・わくわく・いきいき」こそ、成果につながる

2010年１月に経営破綻した日本航空。現場の若手社員たちの元気を取り戻そうと2012年から実施されている研修がある。年代別に「うきうき」「わくわく」「いきいき」と名づけられたその研修が、活気を取り戻す原動力となってきた。「『うきうき』会社に来て、仲間と働くことに『わくわく』すれば、『いきいき』と良い仕事ができるはず」と語るのは、研修の生みの親である板谷和代氏。自身も、一般職で入社しながら初の女性海外支店長となるなど、その言葉を体現するようなキャリアを築いてきた。

人材教育最前線 プロフェッショナル編「足らざるを知る」研修でめざすお客様から選ばれる携帯ショップ

携帯電話の卸売・販売および、携帯電話を利用したソリューションサービスを事業とするコネクシオ。2012年の企業統合を機に制定した理念には、「主体的に」、「フェアに」、「誠実に」、「チームワークのもとに」、「現場を起点に」などがある。この制定プロジェクトのメンバーでもあった人財開発課課長の平山鋼之介氏は、「みんなの想いを込めた理念が文化として浸透し、お客様から選ばれ続ける携帯ショップになれば」と話す。「現場で生かされる教育」を追求し、「足らざるを知る研修」と「学びの手段」の提供を実現しているという。

人材教育最前線 プロフェッショナル編人事の〝維新〞的大転換を財産として次代に継承する

「カルロス･ゴーンのマネジメントになって、最も変わったのが人事かもしれない」。1990年代、経営不振に陥っていた日産自動車は、仏・ルノーとの提携を機に、ゴーン氏のもとで経営再建に取り組み、V字回復をとげた。その変革に最前線で関わってきたのが、人事本部副本部長の奈良崎修二氏である。1980年代から日産で人事部門を中心にキャリアを築いてきた奈良崎氏に、ゴーン氏のもとでの人財マネジメント改革は、どのようなインパクトをもたらしたのか、また、その体験から得たものについて伺った。

人材教育最前線 プロフェッショナル編自分のキャリアと組織へのオーナーシップ意識を育てる

真のグローバル企業として、グループ全体で整合性のとれたガバナンスと戦略遂行を追求するブリヂストン。人事においては、採用や教育、評価、賃金などを司るセクションが組織の枠を越えて連携し、あらゆる制度がトータルで社員の成長を促す仕組みづくりを課題としている。その旗振り役がグローバル人材開発部 部長の江渕泰久氏だ。「一皮むけた経験だった」と振り返る営業や海外工場立ち上げの仕事。そこから学んだ“オーナーシップ”をキーワードに、新たな施策を展開中だ。一人ひとりの自発的な成長を促し、グローバル企業を支える人材を生み出している。

人材教育最前線 プロフェッショナル編企業の発展を支えるのは社員一人ひとりの感動を伴う気づき

「自らの気づきによって得られた学びこそが本当の成長につながる」。NECネッツエスアイ執行役員の坂梨恒明氏が人材育成施策を企画するうえで重視するのは、一方的に知識を詰め込む教育にしないこと。自発的に考え、“ そうか！”という感動をもって得られた学びこそが身につくと考えるからだ。チームでも、１つの目的を達成する場を設定すれば、自然と課題は何かを考え、解決するための工夫が生まれる……。そうした機会をどれだけ与えられるかという「個の能力を企業発展の力に変える育成」を追求している。

人材教育最前線 プロフェッショナル編教育は人事制度の柱。人が育って初めて人事制度が回る

オフィスから工場、水道・エネルギー設備まで、あらゆる施設で使われるバルブなどの流体制御機器を手掛けるキッツ。国内のみならず、アジア、アメリカ、ヨーロッパ各地に製造・販売拠点を持ち、世界規模で事業を展開するグローバル企業である。そんな同社の発展を人事、教育制度の構築で支えてきたのが、管理本部 総務人事部 人材開発グループ長の海治勝氏だ。「教育は人事制度の柱であり、人が育って初めて人事制度が回る」と語る海治氏は、ビジネス拡大につながる人材の育成をめざし、DNAの継承と教育に取り組んでいる。

人材教育最前線 プロフェッショナル編人を育てる〝チャレンジ〞と組織を変革する〝バリューの浸透〞

「チャレンジの創出」「メンバーのコミットメント」「バリュー（行動規範）の浸透」を自身の人材育成の要とする、グリー 人事本部 人材開発部 シニアマネージャーの中石匡彦氏。常に「率先垂範」と「尊重」をモットーに行動しながら、業績向上に向け、社員のチャレンジの質・量を拡大する仕組みづくりや、グリーが掲げるミッション・ビジョン・バリューを浸透させる施策に参画してきた。そんな中石氏を支えているのは、「事業の成長に貢献する組織・人材・カルチャーの創造」に全力を捧げる、という熱い想いである。

人材教育最前線 プロフェッショナル編合併を乗り越えグローバル化へ育成制度に新たな価値を付ける

ホンダロックは、自動車やバイクのキーやドアミラー、ドアハンドルなどの製品を研究・開発から製造まで一貫して行い、完成車メーカーに供給している企業だ。創業者本田宗一郎の意志「世界に通用するキーロックメーカーへ」を引き継ぎ、高付加価値製品の開発生産に取り組んでいる。同社は成長の過程で、合併という手法もとってきたが、人事部長を務める遠山猛氏は合併企業の１つ、旧松山製作所の出身。合併による環境の激変を乗り切り、急激なグローバル化にも対応し、自らを伸ばしてきた秘訣について伺った。

人材教育最前線 プロフェッショナル編問題解決につながらない教育には意味がない

「会社に対する忠誠とは何か。一言で言えばイエスマンではないこと。問題意識を持ち、こうするべきではないか、と提言できる人こそ本当の忠誠心を持つ」。こう語るのは富双合成 管理本部 管理部 部長の石橋徳久氏だ。年功序列の中で「周囲から認められていない人が上に立つ」ことに抵抗感を持っていた前職時代。会社の成長のために成すべきことを問い続けた石橋氏が今、同社でめざすのは、誰もが納得できる制度の確立と、見過ごされてきた職場の課題を、社員自身が課題として捉えられる問題発見力の向上である。

連載　人材教育最前線　第3 回志を持って物事に挑戦する個人の集まりが学習する組織をつくる

大学進学の際、自分が将来何を成し遂げたいか、明確な目的を持っている人はどれほどいるのだろうか。高校時代までの成績で進学先を選んでしまう人は決して少なくないはずだ。富士通経営研修所の福間宏之氏もその一人。大学院で工学を学んだ福間氏は、富士通に入社し半導体デバイスの開発・製造業務に従事する。そして16 年後、教育部門へ異動した。「志を持って物事に挑戦する個人を応援したい」という福間氏に、教育に対する情熱を伺った。

連載　人材教育最前線　第８回正解がないからこそ大切な人材開発という仕事

矢崎グループでは、2004 年からミドルマネジメントのボトムアップを目指して新任の管理職を対象にマネジメント研修をスタートさせた。導入の推進役となったのは、矢崎総業人材開発室人材開発部リーダーの杉浦万寿夫氏。技術スタッフとして最先端の研究開発に携わっていた杉浦氏が、人材開発スタッフとして風土改革に取り組むようになったのはなぜか。その熱い思いを伺った。

連載　人材教育最前線　第9 回人事担当者の使命は、人との接点をどれだけ持つことができるか

韓国企業NHN Corporation の日本法人NHN Japan の人事支援室室長北村公一氏の韓国との出合いは、17 歳の時だった。2 歳年下の少年との友情が、韓国企業へ導いてくれた。人との出会いが最大のモチベーションになるのではないかと語る北村氏に、人事担当者としての想いを伺った。

人材教育最前線　カレッジ編　ミスタードーナツ時代が求める店主像はリーダーシップ発揮型からファシリテーション型へ

外食産業のフランチャイズ展開としては、先駆け的な存在のミスタードーナツ。日本国内だけでも1300 におよぶ店舗数で同様のサービスを行う裏には、独自のカリキュラムによる“MD カレッジ”の存在がある。創業以来36 年間、ミスタードーナツの基礎を教育してきた“MD カレッジ”と、求める社員像について聞いた。

人材教育最前線　プログラム編　後編　富士通コンピテンシーラーニングで中堅社員の「行動」と「意識」変革を促す6 級昇級者研修

富士通グループでは20 代後半から30 代半ばまでを中心昇級年代とする「6 級昇級者研修」に「コンピテンシーラーニング」を導入している。コンピテンシーラーニングとは、求められるコンピテンシーを効果的に身につけさせる能力開発の学習手法。前回は富士通におけるその導入背景とプログラム設計、狙いについて紹介した。今回は実際に導入した様子と現在のステージを振り返り、富士通グループの人材開発に関する今後の展望について紹介する。

人材教育最前線　プロフェッショナル編　人を育てる風土によって企業はさらに強くなる

急成長企業であるがゆえ、マスコミに頻繁に登場し、2010 年に売上高１兆円を目指すという大きな事業目標から、即戦力の人材しか生き残れない厳しい社風だと誤解を受けることも多い。しかし、2000 年に設立した研修機関の「ユニクロ大学」では、店長の基本教育と経営者の育成を徹底的にサポート。その中心で活躍する吉澤広和氏は、とくに上司と部下のコミュニケーションに力点を置き、人を育てる社風が企業を強くすると信じる。氏に業務内容の数々を聞いた。

人材教育最前線　プログラム編　東京電力　前編自立･自律した人材として競争時代を勝ち抜く30 歳を到達点とした「実践力開発プログラム」―プログラムの設計―

管理職に必要な能力を身に付ける年齢を、今までの45 歳平均から30 歳と15 年前倒しにした技術者養成のための「実践力開発プログラム」。20 代で徹底的に鍛えるこのカリキュラムは、18 歳～ 30 歳までの技術者を、3 つのステップを踏み、長期間で育成するという画期的なもの。3 回連載第1 回目の今回は、このプログラムの立ち上げから実施までの、設計段階をレポートする。

人材教育最前線　プロフェッショナル編　技術がアップデートされるように教育も随時更新していく

24 時間稼働している東洋ガラスの工場では、社員の8 割以上が技術者。その仕事は非常に専門性が高い。生き物のようなガラスを扱うには、多くの経験とセンスに裏打ちされた高度な技術が必要だ。それがコツやツボであり、テキストやマニュアル、研修だけではまかないきれない職人の技だと、柴田淳氏は言う。団塊世代の一斉退職を控え、メーカーならではの課題である「技能伝承」への取り組みと専門教育について、柴田氏に聞いた。

人材教育最前線　プログラム編　中編　東京電力自立･自律した人材として競争時代を勝ち抜く30 歳を到達点とした「実践力開発プログラム」―研修の実施―

管理職に必要な能力を身に付ける年齢を、今までの45 歳平均から30 歳と15 年前倒しにした技術者養成のための「実践力開発プログラム」。20 代で徹底的に鍛えるこのカリキュラムは、18 歳～ 30 歳までの技術者を3 つのステップを踏んで、長期間で育成するという画期的なもの。3 回連載の第2 回目は、昨年9 月からスタートした「実践力開発プログラム」の研修について紹介する。

人材教育最前線　プログラム編　後編　東京電力自立･自律した人材として競争時代を勝ち抜く30 歳を到達点とした「実践力開発プログラム」―職場実践―

技術者に向けて、管理職に必要な能力を身につけるために導入された「実践力開発プログラム」。対象となる到達点を、45 歳平均から30 歳と15 歳前倒しにしたプログラムだ。18 ～30 歳までの技術者を徹底的に鍛えるこのカリキュラムは、3 つのステップを踏んで長期間で育成するという画期的なものになっている。3 回連載の最終回では、研修後の職場フォローの現場をレポートする。

人材教育最前線　プロフェッショナル編　1 人ひとりが成長してこそ、企業も成長できる

東京電力グループは「経営ビジョン2010」に基づき、体制の大きな変革を行った。変革の背景にあるのが電力の自由化だ。電力の独占供給を行ってきた電力会社に、新たに競争という要素が加わったのだ。「この競争を勝ち抜くためには、技術・技能の向上だけではなく、課題解決能力、対人間関係能力を高め、社員１人ひとりが成長していくことが重要だ」――こう考えて、山崎雅男氏はさまざまな研修制度やプログラムづくりの指揮に当たった。経営面から見た人材育成とは、人づくりとは。その思いと取り組みを伺った。

人材教育最前線　プロフェッショナル編　社員自ら学び、発言する文化を創るのが教育担当の使命

トヨタグループの一員として、特色ある生産ラインや、個性あふれる車づくりを展開するセントラル自動車。鮫島勝美氏は総務部人事労務室に配属後、高い人材力を育成、確保するための教育訓練システムを構築してきた。技術はもちろんのこと、社内外におけるコミュニケーションのとり方や、品質・コストへの意識改革など、その領域は多岐にわたっている。しかし、どのような分野であれ、社内教育の本質は“学ぶ文化”を醸成することだと鮫島氏は語る。これまでの取り組みの狙いや具体例を聞いた。

人材教育最前線　プロフェッショナル編会社という場を借りて社会に尽くす仕事をする

日本のカード業界におけるリーディングカンパニーとして、「サービス先端企業」であり続けることを目指すクレディセゾン。これまで、OPEN、FRANK、INNOVATIVE な社風の下で、個人の能力を重視し活用する人事制度を次々と導入してきた。人事部人材開発課課長として活躍する武田雅子氏も、“個人の能力を重視し活用する”同社によって活躍の場を与えられた１人である。現在は、教育と採用を担当し、同社の人材開発全般を担当する武田氏に、人材育成に対する思いを伺った。

人材教育最前線　プログラム編　SAPジャパンビジネス拡大に向け人材開発を重視。教育をニーズにマッチさせることが成功のカギ

ビジネス向けソフトウェア業界で、世界シェアNo.1 を誇るSAP。その日本法人であるSAP ジャパンは、2010 年までにビジネスサイズを現在の3 倍に拡張するプランを掲げている。ここまで２ケタ成長を続けてきた企業の、さらなる挑戦はいかにして行われるのか？カギはやはり人材開発にあるようだ。その陣頭指揮を執る同社人事本部長山宮脩氏と人事開発チームリーダー成田美紀氏に、具体的な取り組み内容や意気込みを聞いた。

人材教育最前線　プロフェッショナル編経験の積み重ねが人を磨き、成長させる

松田産業は、“地球資源の有効活用”という概念が注目されていなかった時代から、限りある資源を未来へと引き継いでいくための努力を続けている。同社は、地球資源を「提供する」食品、「活かす」貴金属、「守る」環境の３つの異なる事業を多角的に拡大、発展させてきた。独立採算を追求する一方で、異種混成型の事業形態を互いに共存させ、1951年の設立以来、右肩上がりの成長を続けているという。今回は、人事教育部取締役部長の片山雄司氏に、教育に対する想いを伺った。

人材教育最前線　プロフェッショナル編個の力を活かすことが企業の成長をつくる

2005 年、カゴメは「強い会社」になるために大幅な人事制度改正を行った。小林崇氏は、このときの研修制度の見直しに深く関わり、様々な研修の企画立案を担当した。そこで打ち出したのが、自主性を重んじた研修制度である「自主キャリアプランの推進」だ。研修を自己研鑽の場としてとらえ、個人がやりたいことを見つけて会社がそれをサポートする。このような斬新なシステムを構築した氏が考えるキャリアとは何か。その本質について語ってもらった。

人材教育最前線　プログラム編前編　富士通コンピテンシーラーニングで中堅社員の「行動」と「意識」変革を促す６級昇級者研修

職場リーダーの職責を担う6 級昇級者を対象に2003 年から「コンピテンシーラーニング」を軸にした研修を展開している。同グループがこの層に対して期待する最大のコンピテンシーは、集団や組織が求めていることに気づき、周囲に働きかけるリーダーシップであるという。この研修の導入背景、具体的ポイントとなるコンピテンシーラーニング等について、今回と次回にわたって紹介する。

人材教育最前線　プロフェッショナル編徹底した現場主義からの気づきが、本質をついた研修を可能にする

「研修の企画を立案するには、研修の現場を熟知していなければできない」と、三菱電機人材開発センター企画グループマネージャーの石田秀樹氏は断言する。実際に研修のインストラクターとして、またコーディネーターとして実務を経験していなければ、研修プランは構築できないという。研修の現場や夜の飲み会でしか聞こえてこない“社員の本音”があるからだ。現場主義を徹底する石田氏に、研修に対する想いを伺った。

人材教育最前線　プロフェッショナル編仕事を前向きに捉えることがキャリアを、人生を豊かにする

2003 年７月にサッポロビールから純粋持株会社へ移行し発足したサッポロホールディングス。2007 年10 月にグループの「新経営構想」を策定し、将来の「あるべき姿への必要な変化」に向けた取り組みの1 つとして、社員のキャリア形成支援に注力している。人事戦略部で人事戦略グループリーダー兼キャリア形成支援室長として活躍する村本高史氏に、社員のキャリア形成についての考えを、自身の体験を踏まえて語っていただいた。

人材教育最前線　プロフェッショナル編社員の「こうなりたい」を引き出し支援するのがキャリア開発

2004 年、人材育成型成果主義による人事制度を全社員に適用させた森永製菓は、多彩な教育プログラムを社員のキャリアデザインに応じて受講できるよう再構築した。社員１人ひとりが「なりたい自分」を描き、それに向かって自己実現を果たすために、自らの意思で最適な教育メニューを受講していく環境を整備したのである。その中核を担う「キャリア開発研修」を企画し、講師役を務める業務推進本部人材開発センター長の曲尾実氏に、キャリア研修実現に対する想いを伺った。

人材教育最前線 プロフェッショナル編自身の適性を知り、強みを持つ市場で認められるプロ人材づくり

入社から10年間、営業一筋で歩む中、あるきっかけにより突如、人事に抜擢され、その後、キッコーマンの人事制度に次々と革新を起こしてきた執行役員 人事部長の松﨑毅氏。売り上げや利益に直結していなくても、人事部は社員の能力や可能性を伸ばし、企業の成長に貢献するひとつのプロフィットセンターだと考える。「社外に出ても通用する、市場で価値が認められる人材を育てたい。いくつになっても成長できる人材を育てたい」――。そこには人事としての夢と誇りがある。

人材教育最前線　キーパーソン編互いにパワーを出し合う風土が人を感動させる商品を生む

玩具からスタートしたバンダイの事業は、現在ではプラモデル、カプセル玩具、菓子、カード、アパレル、トイレタリーとさまざまな分野で展開されており、今後もさらなる進化、発展を目指している。感動をカタチにするバンダイにとって、自立型人材の育成は企業継続のカギである。もっとも、自立型人材でなければバンダイでは働けないと、常務取締役の本田耕一氏は言う。自身の経験から、バンダイが求める人材像について伺った。

人材教育最前線　プロフェッショナル編仕事は人生のゴールデンタイム生き生き輝ける支援をしたい

わずか9 人のスタッフで、年間380日もの研修を実施するヤクルト人材開発センター。所長として充実した研修を提供するために日々努力しているのが、松宮淳氏である。企業の財産としての「人財」づくりを目指し、実務に役立ち、スキルアップを実感できる研修をさらに増やしていきたいと意気込みを語る松宮氏は、ヤクルト本社の社員だけでなく、販売会社や関係会社の人材育成に対する想いも強い。その、松宮氏の熱い想いを伺った。

人材教育最前線　プログラム編革新技術を生む技能を伝承しつつ社員の能力開発の道を拓く

自動車部品で今や世界でトップクラスのシェアを誇るデンソー。その成長を支えてきたのは、創業間もない時期から独自の人材育成制度に力を注いできた結果にほかならない。技術・技能を旨とする「デンソースピリット」継承の礎となるデンソー工業技術短期大学校群ほか、社内の数々の人材育成システムがどう機能しているのか。2007 年11 月7 日に行われた「第4 回開発経営会議2007」（主催：社団法人日本能率協会）においての小川王幸取締役副社長の発表をもとに、その実態をレポートする。

連載　人材教育最前線　プロフェッショナル編現場で成長するための行動を気づかせるのが人事の役割

キヤノンマーケティングジャパン人材育成グループ課長の澤田伸彦氏は、SE から人材育成グループに異例の異動をした人物。SE 時代、技術革新についていくために次から次に夢中で勉強したという澤田氏は、そうした経験から教育の重要性を痛感していると言う。そして、自身がそうであったように「人が伸びるのはあくまで現場」とも言い切る。先輩や顧客とかかわり、叱られながら伸びていくのだ。だが、だからこそ研修は気づきを与えると同時に、会社としての価値観を共有する場にしなくてはいけないとも語る。澤田氏に教育に対する想いを聞いた。

連載　人材教育最前線　プロフェッショナル編学び合う風土がチームダイナミズムを生む

ディー・エイチ・エル・ジャパン人事本部オーガニゼーションディベロップメントマネージャーの牛島仁氏は、まさに人事のプロフェッショナルである。組織力を最大化させるチームダイナミズムに魅せられた学生時代より、企業の人事部に就職することを希望。自主的に職種別就職活動を行い、その想いを現在まで貫いてきた。社会人1 年めから人事全般の仕事に携わって経験を重ね、現在は組織力を高めるために個々人が仕事の中で自然と学び合う風土をつくることに注力する。その牛島氏に、これまでの仕事に対する取り組みと教育への想いを聞いた。

連載　人材教育最前線　プロフェッショナル編組織変革の実現には教育が不可欠

「教育は組織変革のツールの1 つ」と語るのはローソンの人財開発部長、中村剛氏である。２００４年にローソンに入社して以来、教育制度の見直しに取り組み、新浪剛史社長が２００２年より推進してきた組織変革を教育の面からサポート。その組織変革の要は、自律した個を育て組織を強くすることだと語る中村氏。中村氏自身、自律的に勉強を続けてきた人材でもある。新入社員には「自らを高めるためであれば会社を踏み台にしてもかまわない」と鼓舞するほど、自ら学ぶ意欲を重視している。そんな中村氏の教育にかける想いを聞いた。

連載　人材教育最前線　プロフェッショナル編自ら切り拓いた経験を活かして現場と教育の橋渡しをする

横河レンタ・リースの能力開発グループリーダの石川智子氏は、一般職として採用された後、自ら希望して営業職に転身。その後も部署を異動し、視野を広げた。さらに、これらの経験を活かして、現場教育から全社教育へと活躍の場を広げている。「教育制度づくりはまだ道半ば」と話すが、これは創業から22年、右肩上がりの業績で来た同社ならではの悩みでもある。20周年を機に同社では「教育元年」を宣言。自律的に成長する社員が、今後の発展には欠かせないとし、ますます教育に力を入れている。そんな同社で育成を担う石川氏に教育への想いを聞いた。

連載　人材教育最前線プロフェッショナル編人としての“根”をつくることが人材育成のスタート

大日本印刷の研修部部長である森野真一氏は、人材育成で大事なことは、“不易流行”だという。どんな時代にも変わらずに求められる“不易”――社会で働くうえで基礎となるビジネス基本能力や人格をまずは鍛える。そのうえで“流行”――その時々で必要とされるスキルや知識を身につけさせる。それは基本的に自己啓発とOJT で達成するもので、研修はあくまで“気づき”を与える補完的なものに過ぎないと言い切る。IT の革新と共にダイナミックに変化し続ける同社。その変化に対応できる人材の育成方法と、その考え方について詳しく伺った。

人材教育最前線 プロフェッショナル編「ビジネス力」と「人間力」を現場感のある施策で育む

「人材育成の仕事は開発や営業と違い、表舞台で脚光は浴びない。ただ学んでいった人たちが活躍してくれればいい。育成部門の役割とはそういうもの」と語るのは、クリナップ 人事部 人材育成担当部長の国井清史氏である。クリナップは2009年に創業60周年を迎え、企業理念の刷新と共に教育制度の再構築に着手。国井氏は体系づくりの中核を担い、さらに自ら先頭に立ち運用を軌道に乗せてきた。「最後は人を育てて、会社に恩返しをしたい」。そこには、自身の経験と知識を形にした育成の仕組みとこだわりがある。

人材教育最前線 プロフェッショナル編「私」を主語に語れる人材が真のグローバル企業をつくる

海外売上比率25％の早期実現に向け、海外事業の拡大を重要戦略に位置づける日本電気（NEC）。最先端のICTにより、グローバル規模の課題解決や、持続性のある社会づくりをめざす「社会ソリューション事業」の構築には、グローバルに活躍できる人材の育成が欠かせない。そんな同社で人事部 シニアエキスパートとして国際人事企画を担当する籔本潤氏。「私はこうしたい」「私はこう思う」という言葉と、それを裏づける信念と知識を大切にする籔本氏が求めるのは、海外で通用する、日本人の真のグローバル化である。

人材教育最前線 プロフェッショナル編武道の極意もヒントに日本一の橋と人づくりを伝承

橋梁をはじめとする大型構造物や建築物の設計から、部材の製作、建設までを行う横河ブリッジ。本州四国連絡橋やレインボーブリッジなど、名だたる橋を建設した実績を持つ。その横河ブリッジ他８社の持株会社として2007年に設立された横河ブリッジホールディングスで人事部門の責任者を務めているのが、髙木清次氏だ。合気道歴35年という武道家としての顔も持つ髙木氏に、世界トップクラスを誇る橋づくりの技術を伝承していくための人材育成はどうあるべきか、また、武道の精神を仕事にどう活かすかについて、伺った。

人材教育最前線 プロフェッショナル編採用も育成も障がい者支援も、「働く」を「喜び」にするキャリア開発

ソフトウエアの開発をベースにシステム開発・設計・運用など、広くIT分野を事業とする富士通ビー・エス・シー。その中で、採用・人材育成から組織活性化、ダイバーシティ推進まで幅広い役割を担うのが、人事グループ人材開発部 担当課長の田中優子氏だ。「働くことから喜びが得られる職場、会社、社会をつくりたい――」。2級キャリア・コンサルティング技能士の国家資格を持ち、同社のキャリア教育をゼロからつくり上げた田中氏がめざすのは、人と組織が持つ可能性にこだわった、成長のきっかけづくりである。

人材教育最前線 プロフェッショナル編「自分を超える後輩」づくりで黙っていても人が育つ組織へ

「埼玉に新たな価値を創造する“地域No.1銀行”」をめざす武蔵野銀行。その実現の要となる「優れたプロ行員」の育成を担うのが、人事部人材育成グループグループ長の高倉啓氏だ。「黙っていても人が成長し、育っていく組織をつくる」。そんなビジョンを掲げる同氏が、今、最も丁寧に取り組んでいるのが、上司・部下、先輩・後輩間のコミュニケーションの醸成と、若手が若手を育てる仕組みの構築である。一人ひとりが自らの能力を次の世代に伝えていくことを当たり前にする――。その風土づくりには高倉氏自身の経験が活きている。

人材教育最前線　プロフェッショナル編フランス映画のような余韻で研修と現場の学びをつなぐ

工業用シール剤・接着剤の分野のリーディングカンパニーであるスリーボンドの創業は1955年。現在は、日本、北中米、南米、欧州、アジア、中国の世界６極体制を軸としたネットワークづくりを進めている。人材開発部部長の大石正人氏は、12年もの長きにわたるアメリカ駐在の経験を持つ。社会人野球の選手としてスリーボンドに入社した大石氏は、ユニフォームからスーツに着替えた後も、営業、海外転勤、そして教育担当と幾度となく試練を乗り越えてきた。未知の役割にも常に全力投球する強さと情熱を持つ大石氏に、人材開発への思いを聞いた。

連載　人材教育最前線　プロフェッショナル編折れない気持ちが困難を克服し仕事を楽しくする

化粧品業界は不況知らずだという。とはいえ、メーカー各社の競争は厳しい。基礎化粧品やメークアップ化粧品、ボディ用商品に至るまで多岐にわたる。国内メーカーの中でいち早く海外進出を実現させたコーセー。成熟市場の中で、業界の平均を上回る業績で推移しているというコーセーグループの採用と教育を一手に引き受けているのが、人事部課長の村松勉氏である。従来の価値観が通用しなくなりつつある新時代の若い人材に対し、かつて営業担当者だった村松氏が伝えたい想いとは何か――。厳しい営業の第一線で活躍してきた経歴を持つ、教育担当者ならではの人づくりへの想いを伺った。

人材教育最前線　プロフェッショナル編最も重要な教育は人格を形成し、高めること

「あなたと、コンビに」でお馴染みのファミリーマート。今年9 月14日には、50 ～ 65 歳の“おとな”向けの商品やサービス開発などを目的とした「おとなコンビニ研究所」を発足。社会貢献など、大人の生活を提案すると言う。このように次々と新しいアイデアを打ち出し、激化するコンビニ業界の競争を勝ち残る――そのために必要な人材とは何か。今年4 月、管理本部総務人事部人財開発グループマネジャーに就いた小林桂氏は、「人格」が最も重要だと語る。ファミリーマートが求める人財像を、人格に価値を置き、明確にした氏に、教育に対する想いを聞いた。

人材教育最前線　プロフェッショナル編衆知を結集し、成果を喜び合う組織をつくる

ビジネスを取り巻く経営環境の変化は加速するばかりだ。１９８９年当時１３行を数えた都市銀行は、現在３つのメガバンクへと収斂された。財閥の枠を超えての合併と話題になった三井住友銀行も、来年４月には合併から１０周年を迎える。この間、金融自由化を背景に、個人、法人、企業金融、市場営業、国際、投資銀行と銀行の部門は細分化された。専門化した金融商品の提案や多様化する顧客ニーズへの対応ができる人材をいかにして育てるか。今年４月に三井住友銀行人事部研修所所長に就任した金子良平氏に、人材育成への想いと今後の展望について伺った。

人材教育最前線　プロフェッショナル編常に学び続けることが自らのキャリアを輝かせる

旭化成は９つの事業会社を持つ総合化学メーカー。人財・労務部人財戦略・開発室課長の竹内雅彦氏は、２００７年に事業会社の旭化成建材から持株会社へと異動し、グループ共通の研修を担うこととなった。旭化成の事業は多岐にわたり、なおかつグローバルに展開される。その事業を支える人材を育成するための研修の場は、２０年以上国内市場だけの建材ビジネスに従事していた自分にとっても、未知の分野を知る学びの場であると竹内氏は語る。経営環境の変化に臆せず、果敢に課題に挑戦し続ける竹内氏の、人材育成に対する想いを伺った。

連載　人材教育最前線　プロフェッショナル編会社に頼るのではなくなりたい自分に自分でなる

玩具やアミューズメント施設、ゲームソフト、ネットワークサービス、映像ソフトなど、多岐にわたる事業領域を国内外で展開するバンダイナムコグループ。同グループ管理本部人事部のデピュティゼネラルマネージャーとして活躍する紀伊豊氏も、1990年代は香港でアジア地域にバンダイ製品を販売する仕事に奔走し、バンダイアジアの設立と発展に寄与した。海外での会社設立という一大事業に携わり、組織づくりを経験。その後研修を通じて、人を支援する仕事に魅力を感じ、自らの意思で人事部へ異動したという紀伊氏に、人事の仕事に対する想いを聞いた。

連載　人材教育最前線　プロフェッショナル編がんばったことが幸せにつながる組織を創る

新日鉄の情報システム部門を前身とする新日鉄ソリューションズは現在、製造業だけでなく流通・金融・公共といった、多様な分野のシステム構築、運用・保守を行っている。システムインテグレーターの仕事には、IT の知識だけでなく、さまざまな能力が必要であるが、最も重要なのは、土台となる“人間力”。中澤氏は、それを引き出すカギは信頼し合う文化の醸成だという。中澤氏は、人材育成を経営の最重要課題と考え、常に社員の努力が報われる仕組みを考え続けてきた人物。自身が考える人事部の立場と、人材育成に対する想いを伺った。

連載　人材教育最前線　ワークプレイス編組織を向上させる人材は冷静な頭脳と温かい心を持つ

日本政策投資銀行の前身は、１９４７年設立の復興金融金庫に遡る。民営化が決まり、今後は投融資機能をさらに強化し、長期的視野に基づく幅広いサービスを提供することとなった。そのため、行員には専門的知識だけでなく、幅広い知識と視野、物事の本質を洞察する深い見識が求められるようになったのだ。こうした「ゼネラリストを超えたスペシャリスト」の要件を満たす人材をいかに育成していくのか。今回は、ワークプレイス編として、同行の産業調査部長として現場の人材育成に注力している鍋山徹氏に、育成に対する想いを聞いた。

連載　人材教育最前線　プロフェッショナル編地道に1500人の声を聞きニーズに合った教育を施す

横浜ゴムグローバル人事部横浜ゴムグローバル人事部人材開発グループ担当課長の若林真知江氏は、「育成の仕事のお客様は従業員」だと話す。顧客である従業員の求める教育を行うためには、真のニーズを聞き出さなくてはならない。そのため、若林氏は従業員との対話を大切にしている。とにかく徹底的に従業員と面談するのだ。離職率が高まれば退職面談制度を設け、退職者と話す。教育制度を構築する際には、問題点を探ると同時に教育の必要性を面談で訴える──こうした地道な努力で、社内の人材育成に対する意識を高めてきた若林氏の、教育に対する想いを聞いた。

連載　人材教育最前線　プロフェッショナル編決断経験値を高めることが1人ひとりの成長を速める

「より速いスピードで成長したい」と考えてサイバーエージェントに転職した曽山哲人氏。当時２４歳、IT 産業黎明期だった。そして、その願い通り、同社が急成長を続けるのに従い、曽山氏の活躍するフィールドも数カ月単位で広がっていった。そこで実感したことは、正解のない新しい産業では、１つの決断が結果を大きく変えるということ。だが決断力を磨くには、意思決定を行う経験を重ねるしかない。現在、同社の取締役人事本部長として、いかに社員たちに“決断経験値”を高める場を提供できるかに心を砕いている曽山氏に、教育にかける想いを聞いた。

連載　人材教育最前線　プロフェッショナル編社員のキャリア形成は個性と能力を活かしてこそ

２００７年１２月、富士通ソーシアルサイエンスラボラトリにキャリアデザインサポート室が設立された。その室長に就任した島村泰子氏は、キャリアとは職業における経歴だけを指すのではなく、個人の生き方の表現だと言う。SE、そしてマネジャーとして活躍してきた島村氏は、部下育成に取り組む中で、個人が職業としてのキャリアを描くためには、働きがいや職場の人間関係などの面も重要だと気づいていった。組織が個人のキャリアを考え、力を引き出すには、１人ひとりと心を通わせなければならない。そのために尽力する島村氏に育成にかける想いを聞いた。

連載　人材教育最前線　プロフェッショナル編多様な価値観の受容と経験による気づきが人をつくる

東京ガス人事部人材開発室長の細谷功氏は、ガスのパイプラインの建設業務からキャリアをスタートさせた。その後２２年のほとんどをエンジニアとして過ごしてきたが、マレーシアでのガス事業立ち上げや、米国でのガス事業の調査研究などの経験を重ねるごとに視野が広がり、自分の成長を実感できたと言う。細谷氏は、多くの経験から気づきを得て、多様な価値観を受容することができるようになったのである。そしてこれを人材育成に活かしたいと考えるようになり、人事部へと異動する。「人は経験を通じて成長する」と話す細谷氏に、その想いを聞いた。

連載　人材教育最前線　プロフェッショナル編自らの枠を超える経験が人を伸ばす

2007年からGE のクロトンビル リーダーシップ ジャパンのリーダーを務める田口氏は、初年度に部門として初の黒字化と研修受講者数の過去最高記録を達成。この功績により田口氏は、アジア太平洋地域から唯一、2008年度初頭に開催されたGEの全世界CLO 会議に招聘される。ここに至るまで、田口氏は自ら困難に挑戦することを選んできた。40代になってから仕事を辞め、大学院に入学し、勉強に賭けたこともその1つだ。年齢に関係なく、経験から大きな学びと成長がもたらされることを体現する田口氏に、教育に対する想いを聞いた。

人材教育最前線　プロフェッショナル編仕事の現場が「教育の現場」OJT、研修、自己研鑚で自分を磨く

日本初の民間シンクタンクとして設立された野村総合研究所に、野村コンピュータシステムが合併し、1988年に新たに誕生した野村総合研究所。世界の金融ITサービス企業の売上上位100社ランキング「FinTech100」では、今年も前年に続き第９位と、日本企業として唯一のトップ10入りを果たした。同社で入社以来長年SEとしてのキャリアを積み、現在、全社の人材育成を担っているのが人材開発センター長も兼務する広瀬一徳氏だ。技術改革が激しいITの現場で、自らを鍛えてきた広瀬氏に人材育成に対する思いを伺った。

人材教育最前線　プロフェッショナル編自分と向き合うことの第一歩は何を感じているかを問うこと

2005年に山之内製薬と藤沢薬品工業が合併して誕生したアステラス製薬。同社では、中長期ビジョンで「他社を凌駕するスピード」「環境変化に対応する変革力」「競争力を生み出す専門力」「更なる力を生み出すネットワーク力」を期待する人材像として掲げている。それらの力を有する人材を育成する人材育成体系が「アステラスビジネススクール」だ。その企画から具体的研修の実施運営までを担っているのがアステラス総合教育研究所である。中でも、新入社員から中堅社員向けの研修の企画・運営を取りまとめる朝妻綾子氏に、教育に対する想いをうかがった。

人材教育最前線　プロフェッショナル編地道で煩雑な日々の仕事からも前向きに学ぶ枠組みを整備

妊娠、出産、子育て、介護の分野で、経営理念である“愛”を商品やソフト・サービスとして提供するピジョン。1957年の設立以来、右肩上がりの成長を続け、現在、「グローバルカンパニーとしての自立」をスローガンに海外への積極的な事業展開を行う。同社では、そのための不可欠な枠組の１つとして、自立型人材の育成をめざす人事制度の仕組みを整備し続けている。その推進役を担っているのは、執行役員 人事総務本部長 板倉 正 氏だ。営業職をはじめ多様な職種を経た板倉氏は、「人事の専門性を高めたいという思いが徐々に強くなっていった」と話す。そのココロを伺った。

連載　人材教育最前線　プロフェッショナル編全日本空輸違いを尊重し、強みに昇華し相互に高め合う組織を創る

ANAには、総合職事務職、総合職技術職、特定地上職、運航乗務職、客室乗務職の５つの職種がある。さらに、グループ会社・関連会社が155社。グローバル競争が激しい業界では、すべての社員が力を結集する必要がある。そこでANAグループを担う人財を育成するために設立されたのが、ANA人財大学である。服部洋和氏は、ANA人財大学の設立時から活躍してきた人物。グループ会社、人事労務管理の調査・研究を行う外部機関への出向など、人材育成をはじめとした多くの経験とスキルを身につけてきた服部氏に人財育成と仕事に対する想いを伺った。

連載　人材教育最前線　プロフェッショナル編広い視野で挑戦する意思が個人、会社、社会を強くする

どんな業界であっても環境の変化は激しい。国境を越えてビジネスを展開するクレジットカード業界であればなおさらだろう。多くの海外企業がしのぎを削る中、日本発のクレジットカードブランドとして参入し、世界を舞台に事業を拡大させたJCB。今年で創立50周年を迎え、現在では、海外加盟店1120万店、海外会員869万人、190の国と地域に展開している同社で、９年にわたり人材育成を担当するのが、人事部次長の久保寺晋也氏だ。人事部に配属となって以来、環境の急激な変化に合わせた人事施策を次々に実施してきた同氏に、人事の仕事への想いを伺った。

人材教育最前線 人材開発のミッションは仕事で人が育つ仕組みづくり

コンピュータ制御が進む自動車業界では、ソフトウェアに対する需要が高まっている。自動車部品メーカー大手のデンソーでも、こうした状況を受け、ソフトウェアの開発体制を刷新するとともに、人材の育成にも一層力を入れている。開発エンジニアの教育を企画・設計する福田淳一氏は、「教育では、人は育てられない。教育に求められるのは、“主体的に学び、成長しようという行動を引き出すキッカケをつくること”だ」と語る。自身もエンジニアでありながら、15年の長きにわたってソフト開発の教育を担当してきた福田氏に、エンジニア育成への思いについて伺った。

“よそでも通用する能力”がある人材を育成するのが人事の務め

大阪府に本社を構える東和薬品。同社は、ジェネリック医薬品の製造販売を手がける企業だ。ジェネリック医薬品のニーズの高まりにともない、同社では企業規模を拡大。わずか４年ほどの間に、社員数は1.5倍に増加した。そうした企業において人材育成の重責を担うのが相澤直樹人事部長だ。前職でのキャリアを買われ、2006年に入社した相澤氏は、2008年には人事部長に就任した。相澤氏が人材育成で常に意識しているのが“よそでも通用する能力”がある人材の育成だ。この言葉の裏に隠されている相澤氏の真意とは――。その想いを伺った。

本質を追究し、やるべきことを理解させる

世界最大の民間電力会社である東京電力。同社の総合研修センターでは、経営課題や社員の能力開発ニーズを踏まえた研修体系を整え、全社を挙げて徹底した人材育成に取り組んでいる。栗原正明氏は、2008年7月に総合研修センター実践技術グループマネージャーに就任。同氏は、慶應義塾大学の非常勤講師や、複数の中学校で講師として講義を行うなど、学校教育の現場でも教育経験を持つ人物だ。そうした栗原氏が抱く思いは、若いうちから「なぜ学ぶ必要があるのか」という目的をしっかりと意識できる人材を育てたいということ。栗原氏に人づくりへの想いを伺った。

人の縁と逆境が人を大きく育てる

ここ数年の飲料業界の市場規模は、ほぼ横ばい。そうした状況の中で、サントリーフーズの業績は好調を持続。この10年、同社は1.４倍の成長を遂げ、今や収益においてもグループの中核を担う存在だ。だが、「好調だからこそ、人づくりが大切だ」と話すのは、人事部部長の斎藤恒存氏である。不調の時、辛い時こそ、現場で人が育つからだ。そう語る氏は、常に人との縁を大切にしながら数々の困難を乗り越えてきた。そして現在、“「人を育てる人」を育てる”というトップからのメッセージに応えるべく、日々人づくりに全力を注ぐ斎藤氏に、教育への想いを伺った。

連載　人材教育最前線　プロフェッショナル編異文化で働く体験を通して自らを磨き、組織を強くする

日本を核にアメリカ、ヨーロッパ、アジア、中国に70カ所を超える拠点を中心に事業を展開しているアルプス電気グループ。2010年3月期の海外生産売上高は、71％を占めている。同社は、多くの日本人が海外現地法人へ出向する一方で、海外現地法人の社員が日本の拠点に勤務する研修制度の導入も進んでいるのが特徴。グローバルな人材活用に注力した教育が行われている。そうした同社で10年以上にわたり、人材開発や人事といった人づくりにまつわる部署で活躍してきたアルプス電気松山慎二人事部長に、人材育成に対する想いを伺った。

人材教育最前線 プロフェッショナル編現業や、外部を巻き込んだ研修でものづくりの勘所をつかませる

商業施設や博物館、美術館などの文化施設、イベントなどの空間づくりを行う丹青社。松村磨氏は、これまで文化施設やホテル、テーマパークなど大型案件を数々担当。その経験から現場感覚を生かした人材育成を企画、実践している。2005年から新入社員育成のために什器を作成する研修を始動、2009年には外部デザイナーも巻き込み、「人づくりプロジェクトSHELF制作研修」へと発展させる。この他、ショップ案件を新入社員とともに受け持ったり、横断的なプロジェクトにアドバイザーとして参加するなど精力的な活動を行う。そうした経緯と人材育成への思いを聞いた。

人材教育最前線 プロフェッショナル編地域とともに健康を考え患者中心の看護を実践医療生協さいたま生活協同組合

医療生協さいたま生活協同組合（以下、医療生協さいたま）は、埼玉県内６つの医療生協の合併で1992年に誕生。保健予防、医療、介護の安心ネットワークを構築してきた。人材育成にも力を入れ、地域ニーズに応える医療従事者を育成している。法人看護統括理事の牛渡君江氏は、看護師、保健師、助産師からなる看護部の教育制度を構築。「地域とともに、産み・育み・看とる」の理念のもと、キャリア別の教育システムをつくり上げてきた。牛渡氏がめざす「地域主体の医療」「患者中心の看護教育」とはどのようなものなのか、話を聞いた。

人材教育最前線 プロフェッショナル編現場に赴き、みんなの知恵を活かしながら、課題を解決

通信カラオケ「JOYSOUND」をはじめ、カラオケ・ソーシャルメディア「うたスキ」や、携帯電話向けサービス「着うたフル」などの音楽コンテンツを提供するエクシング。同社は1992年の設立から急成長し、2010年にはカラオケ「UGA」ブランドのBMBと合併。新生エクシングとして再スタートを切る。池畠英治氏は同社の変革期に規程や制度統合などの人事業務を経験。社内の現場に自ら足を踏み入れ、課題を設定し解決策を生み出す手法で、数々の社内活性化やパフォーマンス向上に取り組んでいる。想いや苦心点について話を聞いた。

人材教育最前線 プロフェッショナル編修羅場を経験すればこそ人は大きく、強くなれる

「イオン」を中心とした総合スーパーを全国に500店舗有するイオンリテール。同社は、流通国内大手のイオングループの中でも最大規模の企業であり、グループを支える存在だ。そうした同社で教育訓練部部長を務めているのが前川浩司氏である。前川氏は、26年の長きにわたり、現場の第一線で活躍してきた。現場で自らを高めてきた前川氏にとって、2006年に舞い込んだ人材開発部門への異動通達は、自他ともに寝耳に水の出来事だったという。現場時代から店長として日常的に人づくりに携わってきた前川氏に、仕事と人づくりへの思いを聞いた。

人材教育最前線 プロフェッショナル編世界でいちばん人材が成長する会社へ

東洋哲学をビジネスという観点から捉える時、西洋哲学とは明確に異なる点があると私は考えています。前回、西洋の哲学は現在の社会やビジネスの制度の最上流にある「原子や分子」のようなもの、と説明しました。西洋の哲学は、産業技術や資本主義社会と確実につながっている、というのがその意味です。しかし、東洋思想・哲学は、現在我々が受け入れ、親しんでいる産業技術や資本主義社会を直接産んだわけではありません。この点が大きく異なります。ウイスキー、ビール、ワイン、ソフトドリンク……。おいしさとブランド力が際立つ消費財やサービスを提供し続けているサントリーホールディングスは、創業者の言葉に由来する「やってみなはれ」の精神で、常に新しい価値づくりを行ってきた企業だ。この長年にわたり培われてきた挑戦者精神を地で行くのが、人事本部でキャリア開発部課長を務める田端昌史氏。入社以来、複数の課題に挑戦してきた田端氏は、難問に直面した時には“本質”を徹底的に考え抜くことで、打破することを信条としてきた。そんな田端氏に自身の仕事観・人材育成観を熱く語っていただいた。

人材教育最前線 プロフェッショナル編活躍するフィールドを広げると現業へのモチベーションも高まる

ドキュメントとコミュニケーションにかかわる課題を可視化し、全社最適の視点から経営課題解決と企業のビジネスの成長をサポートしている富士ゼロックス。グループ企業に富士ゼロックス総合教育研究所を擁する同社は、人材開発に力を入れている企業として知られる。山﨑紅氏は、営業人材の育成を中心に、13年間人づくりに携わってきた人物。今年４月、業務プロセス変革に取り組む変革マネジメント部へ異動した。氏は、「高いモチベーションを維持するには、活躍できるフィールドを広げることが大切」と話す。その意味は。

人材教育最前線　プロフェッショナル編相手を学び取ろうとすれば、どんな困難も乗り越えられる

日本通運の情報サービスの中核を担う日通情報システム。同社は、デジタル技術でモノ（情報）の収集・整理・移動を軸に据え、2004年に設立した。同社で2008年から管理部部長として人材育成や総務業務などを担っているのが、藤枝直人氏だ。海外勤務の経験が豊富な藤枝氏は、常に相手を知ることで、困難をクリアすることを信条としてきた。藤枝氏が今、力を注ぐのが異なる文化で育ってきた人材を“１つのチーム”にまとめ上げることにある。「毎日が印象深い」と話す藤枝氏に、異文化に接してきたからこそ感じたという人づくりへの思いを伺った。

人材教育最前線 プロフェッショナル編職業人生の幅を広げる山や川を意図的につくるのが人事の仕事

試薬や化成品、臨床検査薬のメーカーとして、高い技術力で信頼を築いてきた和光純薬工業。こうした確実に安全性を確保しなければならない製品を扱う組織では、どうしても保守的な風土が醸成されやすいといえる。同社の総務人事部課長の山根聡氏は、社員の挑戦する意欲を引き出すために、平坦な道にあえて障害物を置くことも人事部門の役割だと説く。30年近い経験を持つ人事部門の専門家として、自分で考え、自分で行動できる社員が育つ環境づくりに情熱を注いでいる。

連載　人材教育最前線　プロフェッショナル編自律的に学ぶ仕組みを整備し、個人の強みが発揮できる組織を創る

1988年、米ロサンゼルスで創業したトレンドマイクロ。翌1989年の設立から、「日本発の多国籍企業」として着実に成長を続けてきた。コンピュータウイルス対策ソフトは、法人向け、個人向け共に日本国内でのシェア、ナンバー１を誇り、世界市場でも、トップクラスに躍進している同社。事業拡大を支える人材の育成に携わっているのが、人事総務本部 人事部 担当課長 姜南宇氏だ。姜氏は、日本企業の韓国現地法人での人材育成で多数実績を残してきた。グローバルで人づくりにかかわってきた姜氏に、仕事に対する思いを伺った。

連載　人材教育最前線　プロフェッショナル編経験と努力がもたらす“ 胆力”と“自信”

2004年４月、ともに100年の歴史を持つニチメンと日商岩井の合併によって誕生した双日。「New way, Newvalue」のスローガンのもと、国内外を問わず多彩なビジネスを展開している。同社の人事総務部人材育成課長の池本健一氏は、2003年から人事総務部に在籍し、人事制度や研修体系といった会社の基盤整備に携わってきた。多岐にわたる分野でグローバルに事業を展開している総合商社。だからこそ、全社員が一体感を持って同じ目的に向かうための基盤を構築することが重要だと池本氏は語る。「双日らしさ」を醸成するための人材育成の取り組みを伺った。

連載　人材教育最前線　プロフェッショナル編想定外のところに“ 本当の成長”が待っている

10年後の三菱地所グループの理想型、強固なバリューチェーンに裏打ちされた投資開発事業におけるNo．１企業をめざし、中期経営計画「BREAKTHROUGH 2020」を策定した三菱地所。事業戦略実現に向けて、全社的なグローバル化の推進、環境への積極的な取り組み、経営インフラの強化、そして人材育成や活力のある職場づくりに取り組んでいる。そうした同社の人づくりを担うのが人事部副長の後藤泰隆氏だ。都市の未来を創造する組織をつくるために人事部の果たすべき役割は少なくないと話す後藤泰隆氏に、人材育成について伺った。

連載　人材教育最前線　プロフェッショナル編“ 仕事も研修も面白く”情熱が人材を進化させる

1884年に創立された三菱重工業。同社が取り扱う製品は、宇宙ロケットから発電設備、船舶、産業機器、家庭用エアコンなどと幅広く、合計700品目にも及ぶ。世界規模で事業を展開する三菱重工業では、社員のグローバル対応力強化のためにグローバル人材育成体系を整備し、2011年度から新たな育成施策を開始した。教育・研修プログラムをこれまで以上に充実させる取り組みを推進したのが、人事部次長の原田庸一郎氏。自身も同社の米国法人である米国三菱重工に法務担当として４年半赴任した経験を持つ。原田氏の人材育成に対する想いを伺った。

連載 人材教育最前線 プロフェッショナル編現場経験が生み出す会社と日本を変えていく組織開発

人々と社会の課題を情報技術で解決する「課題解決エンジン」をビジョンに掲げるヤフー。そんな同社の人材開発を担っているのが、ピープル・デベロップメント本部 組織開発室 室長の吉田毅氏である。現場で多くの上司や部下と共に、いくつものプロジェクトに携わってきた吉田氏は、その経験と行動力で人事制度改革を牽引している。「インターネットが持つ可能性で、日本、そして世界をより良くしたい」と語る吉田氏。手がける組織・人材開発の取り組みが日本企業のモデルケースとなり、日本全体の活性化に貢献する日をめざしている。

連載 人材教育最前線 プロフェッショナル編真のグローバル企業へと導く人材力の形成

アジアを中心に世界18カ国に製造および営業拠点と5万3,000人の従業員を持つミネベア。海外従業員は５万人を超え、海外生産・販売比率は８～９割を占める。だが、人事総務部門 人材開発部 部長の小田原達郎氏は、「日本的な企業色が強く、真のグローバル企業としての成長はこれからだ」と語る。ダイバーシティが拡大する中で、技術力・製品力といった従来のビジネスの勝ちパターンだけでは通用しなくなるという。「これまで培った経験をつぎ込み、集大成にしたい」。めざすのは、「人材力」という新たな強みの確立だった。

人材教育最前線　プロフェッショナル編一流企業創りの原点は“人”経営理念の浸透で育てる人材

「夢ある未来を、共に創る」を経営理念に掲げるSCSK。経営トップは「グループ全社員が夢を持ち、それを実現できる一流の会社になる」と社員にメッセージを送る。これに深く共感し、人材開発施策で会社を未来へと牽引しているのが、SCSK人事グループ人材開発部人材開発課長の中藤崇芳氏だ。「人材マネジメントは会社経営の基本。企業の理念と方向性を社員に浸透させ、その理念を実現できる人材を育てたい――」。会社の転機を身近に経験してきた中藤氏だからこそ成し得る人材開発・育成の形がそこにはあった。

人材教育最前線　プロフェッショナル編教え合う風土と当事者意識がつくる「300年成長する企業」の礎

トップセールスマンとして、営業現場の第一線で活躍していた源田泰之氏。同氏の人事の道は、予想もしていなかった突然の異動から始まった。だが、常に自分が果たすべき役割と向き合い、どんな時も目の前の課題に全力で取り組んできた。販売スタッフ研修をつくるために、自ら店頭に立ち接客を体験。経営者育成をめざし、他社の有能な経営者たちを次々と訪問――。強い当事者意識があるからこそ、自ら行動せずにはいられない。そんな源田氏が見つめているのは30年、300年先のソフトバンクの姿だった。

人材教育最前線　プロフェッショナル編考える力と自発性を導き出す人事が成すべき教育の追求

高い専門性と技術を武器に、四輪・二輪車部品を国内外のメーカーに提供する山田製作所。“世界一級品”のものづくりをめざす同社が求めるのは、“自責で捉え、自ら考え、自ら行動する”人材だ。総務部人事課課長の星野和彦氏は、そんな山田製作所の人事・教育体系をつくり上げてきた中心人物。教育熱心な前社長・現社長とともに独自の教育施策を実行してきた。だが、星野氏は「私自身、まだまだ学ぶべきことがたくさんある」と語る。その言葉には“人事としてありたい姿”を求める揺るぎない信念と、社員への思いが宿っていた。

人材教育最前線 プロフェッショナル編人財開発の仕事は医療と同じ 問題の分析から解決への処方

人財開発の仕事を医療と重ね、「人財開発部門は、人・事業・組織に関する医師という気概を持って仕事をしています」と語るのは、人事総務本部人財戦略部 主管の森邦夫氏だ。現場に踏み込み、人・事業・組織などのあらゆる視点を考察して解決の糸口を探る。「新入社員の頃の私は、定年まで気楽に働ければいいと思っていた」と笑顔で答えながらも、森氏の仕事ぶりは人財開発部門の枠を越えたものだった。長年の現場経験が形づくる、同氏にとっての“人財開発部門のあるべき姿”とは何か、話を聞いた。

人材教育最前線　プロフェッショナル編 “気づき”から始まり、学びと実行により成果が生まれる

Change（変革）、Challenge（挑戦）Create（創造）を企業姿勢に掲げるノーリツ。社員の果敢な挑戦を受容する社風はイコール、社員自身に強い主体性と自立心を求めていることを意味する。そして、その主体的行動は日々の業務だけでなく、社員自身が成長するための学びの場でも重視されている。教育の現場において、多くの社員の“気づいたこと”を“できること”へと転化してきた人材開発グループ リーダーの林 哲也 氏。だが、研修の真の意義を問い直す中で、“気づき、学び、実行”を誰よりも実践してきたのは林氏自身であった。

人材教育最前線 プロフェッショナル編 真の採用・育成を貫く ポテンシャルと魅力を引き出す

「人事や採用に携わるスタッフで私のような経歴を持った人は一般的に珍しいでしょう」。サトーホールディングス人財開発チーム主任の清水孝洋氏は、そう語りながらも「それがサトーの強みであり良さだ」と断言する。同社には“人の採用は玉石混交で”という経営ルールがある。全員が常にテストで100点を取るような人財である必要はなく、さまざまな人財が混ざり合っているからこそ、変化に対応できる柔軟な体質を維持することができるという。清水氏が歩んできた道と人事にかける想いは、まさにそんな同社の理念を象徴するものだった。

人材教育最前線 プロフェッショナル編人材育成の中で伝えつなぐ創業者の魂

『人間尊重』を理念に掲げる出光興産。上場を果たした2006年までは勤務時間管理もなく、社員には若いうちから責任ある仕事を任せる。そこには、“組織に管理される人間になるのではなく、何事も自ら判断し、働く中で尊重される人間へと育ち、社会に貢献してほしい”という願いが込められている。人事部の古池勝義氏はそんな出光の理念を肌で感じ、次の世代へと引き継ぐ者の一人だ。「教育・育成の仕事を全うして、私を大事にしてくれた会社に恩返ししたい」。販売職をキャリアアンカーとして見据えていた同氏が、なぜ人事の道へと進んだのか。その道程と思いを聞いた。

人材教育最前線 プロフェッショナル編自らの客観化を促せば、イノベーションが起こり、人は育つ

世界のソニーらしい自由闊達な発想から誕生したソニー損保。誰も挑戦しなかったことをいち早く成し遂げるというソニーのDNAを受け継ぎ、損保市場に新たな時代を切り開いた。ダイレクト自動車保険のリーディングカンパニーとして展開してきた同社の目下の課題は、創造する風土を大切にし、イノベーションを続ける企業文化を絶やさないという点にある。同社の立ち上げから人づくりに携わってきた齋藤則明人財開発部長は、「教育とは自己の客観化により、自らなすべきことに気づいてもらうこと」だと話す。こうした育成観に至った背景には、若手時代の出会いと経験があった。

人材教育最前線 プロフェッショナル編未来に希望が持てる教育の実現が教育担当者の使命である

ソフトウェアのテスト・評価を行う検証事業のリーディング・カンパニーとして各種検証サービスを展開するベリサーブ。第三者検証という中立的な立場から企業の製品開発におけるソフトウェアの検証をサポートしている。同社の教育部門を立ち上げ、体系的な教育システムを構築したのが管理本部教育部部長の小林大輔氏だ。小林氏は高校教師、障がいを持った方に仕事を教えるジョブコーチという経歴を持ち、現在は企業の教育責任者であり、現役の研修講師として社内外で活躍している。豊富な教育経験を持つ小林氏に、人材育成に対する思いを伺った。

人材教育最前線 プロフェッショナル編他者と自己の可能性を信じ挑戦する風土を育てる

ユー・エス・ジェイのスローガンは、「Everything is possible. Swingthe bat! Decide now. Do it now」。あらゆることは可能であると信じ、失敗を恐れずにバットを振り、決断し、実行する、そんな人材を育てようとしているのだ。これを体現しているのが、人事部の梅原千草氏その人だ。梅原氏の話を伺っていると、熱意を持って仕事に取り組み、経験を振り返って次なる目標を立て、着実に実行してきたことがわかる。チャレンジ精神に溢れた梅原氏の軌跡と、それを可能にする同社の社風、そして、人材育成に対する想いをお伺いした。

人材教育最前線　プロフェッショナル編専門性に特化した自発的学習が世界を捉える人材を育てる

世界に44の事業拠点を展開するトランスナショナル企業、SMK。全事業所共通の人材開発プログラムに加え、世界共通基準の能力評価システムを運用する同社では、“社員一人ひとりが成長することを願い、会社は積極的にサポートする”ことを人材育成の理念の１つとして掲げている。そして、それを具現化しているのが人事部 部長の八陣三樹雄氏である。「良いと思ったことは何でもやる」。10年にわたる海外勤務の経験から日本の教育体系を一刀両断し、専門性に特化した自発的学習を推進する八陣氏に、その想いを聞いた。

人材教育最前線 プロフェッショナル編個の能力を組織の力に変える 自ら考え、行動する仕掛けづくり

2008年に創業100年を迎えた貝印で、新たな100年をつくる人財の育成を支えているのが、管理本部 総務人事部 チーフマネージャーの齋藤由希子氏である。「常に自然体で背伸びせず、今自分がやるべきことを着実に進めていけば、そこに結果がついてくると信じています」。派手な人事戦略も、数年先までの大きな施策もない。ただ社員たちと目線を合わせ、日々、現場の動きを見ながら、次に取り組むべきことを探っていく――。貝印が基本とする「社員が自ら考え、工夫し、動いていく仕掛けづくり」について、齋藤氏に伺った。

人材教育最前線 プロフェッショナル編強い目的意識が支える変化を楽しむ挑戦

通信講座「進研ゼミ」をはじめ、教育事業を広く展開するベネッセコーポレーション。同社で人材育成の一翼を担っているのが人財部 人財開発課の野口悦子氏である。「誰にどう変わってほしいか、目的を考えれば、研修の内容ややり方も見えてくる」と語る野口氏は、常に挑戦し、新しい変化を求め続ける。「私自身、変化に対応するのが苦手。だから、その分、チャレンジの先には大きな成長があると信じている」。野口氏が取り組んできた数々の教育施策には、そんな自らの信条が表現されている。

ワンワード論語 第19回「直」

人間として最も大切にしたい心、それが「直」、正直さや素直さです。信頼されうる人格の基礎となる「直」の実践について学びましょう。

人材教育最前線 プロフェッショナル編成長への意欲を引き出し現場で育てる環境づくり

何事にも自ら進んで積極的に行う「自発」、自分自身を管理する「自治」、そして、自分が置かれている立場・役割・状況をよく認識する「自覚」の『三自の精神』を行動指針に掲げるキヤノン。その『三自の精神』を根底に、「現場での成長を推進、加速するために研修や教育プログラムがどのようにサポートできるかという視点に立ち、考えている」と話すのが、人事本部 人材開発センター 部長の狩野尚徳氏である。会社の発展と社員の成長を支えていたのは、狩野氏の「人は現場で育つ」という、揺るぎない信念だった。

人材教育最前線 プロフェッショナル編イノベーションを生む組織力を豊かな感性を持つ人材でつくる

「どんなことにも問題意識を持てる感性が大切だ」と語るのは、古河電気工業の人財育成担当部長、上原正光氏だ。電力や情報通信分野を中心に光ファイバケーブルや半導体光デバイスなどの製造開発を手掛ける同社。素材の力と培ってきたノウハウを融合し、新たな製品を生み出すための自立心やチャレンジ精神を持った人材を求めているが、「気づきのセンスがなければ進化はできない」と言う。そんな個々の感性とスキルを高めるために上原氏が打ち出す教育プログラムは、全て「組織力強化」という一本の軸でつながっていた。

人材教育最前線 プロフェッショナル編「教育を受ける機会は均一に、教え方は個別に」を実践する

一人ひとりと向き合い、個々の適性に合った教育を与える――。ヤマト運輸 人事総務部課長の江原 美江氏が何より大切にしていることである。社員を会社の財産＝「人財」と考え、「人を尊重」することを基本精神の１つとするヤマト運輸。そんな中で江原氏は、“日本各地に点在するどの営業所に配属されても教育を受ける機会は等しく、しかし、育て方は一人ひとり異なる”体系づくりをめざしてきた。「一律では育てたくない」。取り組んできた全ての施策には、江原氏のこの想いが生きている。

人材教育最前線 プロフェッショナル編環境と経営の変化に呼応する戦略的人材マネジメントへの歩み

資源・エネルギー分野から社会インフラ、航空・宇宙関連まで幅広く製品と技術を提供するIHI。その人材育成はグローバル化のさらなる加速と共に大きな転換点を迎えている。2013年、グローバル、グループ、ダイバーシティをキーワードとする「グループ人材マネジメント方針」を打ち出し、「求める人物像」を明文化。その立役者でもある人事部長の長野正史氏は「全ての人事施策のベースはこの方針と人物像にある」と語る。改革の舵を取る長野氏がめざすのは、経営方針に並走する成長戦略的人材マネジメントである。

人材教育最前線 プロフェッショナル編現業経験が活きるグループが一体になるための教育

西武鉄道やプリンスホテルを中核に54社の事業会社を統括する西武ホールディングス。そのホールディングス社員の教育およびグループ共通の教育を担うのが、人事部グループ人材開発室プロジェクトリーダーの村田由香里氏だ。車掌や運転士として、現場の想いや高いプロ意識、そしてそれらが西武グループを支えていることを身をもって学んだ村田氏。そんな現業での知識と経験を活かし、「グループ全体を俯瞰できる経営人材の育成」をめざして日々奮闘している。

人材教育最前線 プロフェッショナル編提言できる人事が個人、組織と社会を変えていく

企業コンサルタントから転身し、人事として日本企業の成長を後押しするAIG富士生命保険の人事部長、古川明日香氏。コンサルタントとしての経験があるからこそ見えてくる現場が抱える課題や、「人事」という組織そのものの問題を、経営者と現場の双方の目線から探る。自身の付加価値を追求し、「提言する人事」として、同社で確立しようとしている新たな育成体制は、単なる研修プログラムや仕組みではない。社員一人ひとりの成長のタイミングを捉え、タイムリーに教育の機会を提案する古川氏ならではのものである。