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ラーニングデザイン研究会レポート

新型コロナウィルス感染拡大により、世の中の仕組が大きく変わっていく中で環境変化に柔軟に対応していくためには、社員一人ひとりが、必要なスキルを短期間でインプットし、短期間でアウトプットを繰り返しながら、アウトカム(=成果)を出し続けることが重要です。そのために、これからのHRD部門には、社員の「学習能力」を高め、「学習効果」を最大化することが求められます。
この研究会では、学びの構造を知り、学習手法や学習環境を最適化するラーニングデザインについて、産官学で研究していきます。

2021年06月01日

学習効果を高める学習環境のあり方
~オンラインとオフラインでの学習環境設計について~

2021年1月18日に開催された「JMAMラーニングデザイン研究会」。Step 3では、「学習効果を高める学習環境のあり方~オンラインとオフラインでの学習環境設計について~」と題して、『Learning Design』の人気連載「ワーク&ラーニングスペース最前線」でもおなじみの、東京大学大学院経済学研究科准教授の稲水伸行氏にオンラインで講演いただいた。前編となる本稿では、「オンライン/オフラインの働き方」について、稲水氏の調査・研究で得られたデータや事例紹介などを交えた講義の一部を紹介する。

稲水 伸行(いなみず のぶゆき)氏 東京大学 大学院経済学研究科 准教授

東京大学経済学部卒業。東京大学ものづくり経営研究センター特任研究員・特任助教、筑波大学ビジネスサイエンス系准教授を経て現職。経営パフォーマンスを高めるオフィスについて研究を行う。著書に『流動化する組織の意思決定:エージェント・ベース・アプローチ』(2014、東京大学出版会)など。

【講義①:オンライン/オフラインの働き方】

前編の講義では、「これからのオフィスに求められること」として、「リアルの良さとは何か?」を掘り下げていきたいと思います。そのため、話の中心となるのは「オフィス」そのものです。

「オフィス学プロジェクト」の概要について

欧米の学術界では、オフィス・デザインと働き方・経営成果の関係性を探る研究は盛んに行われています。企業でも、グーグルやマイクロソフトなどは、オフィスは積極的にマネジメントすべき対象という認識をもっています。しかし残念ながら、日本の経営学ではオフィスに関する本格的な研究はほとんど行われていませんでした。

私も経営学の研究者であり、オフィスの「デザイン」に関する専門的な知識はありませんでしたが、様々な企業を調査・研究するなかで、オフィスが人々の働き方に与える影響について興味をもつようになりました。そこで、2014年からオフィスと経営学を合わせた研究として「オフィス学プロジェクト」を立ち上げ、「イノベーションを生み出すオフィス」や「クリエイティビティを育む環境」について、企業との共同研究を進めています。
 さらに「オフィス学プロジェクト」では、「働き方改革」から派生した労働時間の問題や、コロナ禍で広がったテレワークなど、「どの場所で仕事をするのか?」といった空間の重要性が再認識されるなかで浮上した、「時間のマネジメント」や「空間のマネジメント」といった、これまで経営学が正面から取り組んでこなかった重要な論点についても研究しています。

ICTなどの発展もあり、コロナ禍においても、「いつでもどこでも働ける環境」が整った状態になれば、「時間や空間は関係ない」と考える人も多いでしょう。しかし私は、いつでもどこでも働ける状況下だからこそ、いかに時間や空間の使い方をマネジメントできるかが“競争の軸”になってくると考えています。つまり、「いつやるか?」「どこでやるか?」を意識的に考えなければならない時代に入ってきているのです。上手な時間や空間の使い方をつうじて、他の企業より半歩・一歩先を行くような付加価値を生み出していくことを「オフィス学プロジェクト」では考えています。(図1:オフィス学の目指すもの)。

図1:オフィス学の目指すもの

また、「オフィス学」で扱うのは、オフィスのデザインだけではありません。働く人やツールも含めた、広い意味でのワークプレイスと、個人の働き方やリーダーシップの発揮の仕方、組織の風土や文化といったワークスタイルの2つの観点を融合させて横断的な研究を行うことによる「職場組織の総合科学」を目指しています(図2:オフィス学のスコープ)。

図2:オフィス学のスコープ
近年の働き方の変化を考える

ここからは、働き方に特徴のある企業として、タマノイ酢、サイボウズ、マイクロソフトの事例を紹介していきます。それぞれタイプの異なる企業ですが、3社の共通点としては、10~20年くらいのスパンで改革を行っていることや、自社にとって「1番良い働き方とはどういうものか?」を模索しながら、時間をかけて働き方をつくり上げてきていることなどが挙げられます。

タマノイ酢については、1つの場所(オフィス)に集まって、同じ会社で一生勤め上げていくような、昔ながらの日本企業の姿が見て取れます。
 一方で、サイボウズやマイクロソフトでは、副業のようなかたちで複数の会社に所属したり、オフィス以外の場所からも仕事をする「流動化」が進んでいます。これらの事例からは組織のあり方や働き方も変わっていく様子が見えてくるでしょう。
 3社とも、それぞれの良さを持った企業です。早速、各社の事例を見て見ましょう。

①タマノイ酢
タマノイ酢

コンビニで販売されている「はちみつ黒酢ダイエット」などのヒット商品で有名な大阪の老舗企業です。
 某メディアでは「出社したくなるオフィス」として、グーグルや味の素、NTTと共に選出されていました。他部署のメンバーとのかかわりあいを重視した「仕切りのないオフィス」、クリエイティブな仕事に時間を割く「一人一台PCなし」、効率重視の「スタンドアップ会議」など、徹底して「リアル」のメリットを突き詰めた企業の好例だといえるでしょう。
 さらに、25年前から実施している導入研修は、他社に類を見ない独自なもので、合宿形式で、リアルで相対しながら行うタイプです。特に「肉体的なトレーニング・声出し」など、オンラインでの実施が難しい内容も含まれています。そのため、コロナ禍での研修を見合わせざる得ない状況となってしまいましたが、今後、同社の研修をどこまでオンラインへ移行できるかは、議論の余地があるかもしれません。

②サイボウズ

「働き方改革」推進の事例でも有名な同社ですが、3社のなかでは、ある意味で「中間段階的」な位置づけにある企業と見ることができます。

 「100人いれば100通りの働き方」を謳い、多様性やダイバーシティ推進の他、他社から同社への副業を募る「複業」や、自分自身を成長させるための「育自分休暇制度」を導入するなど、ややトリッキーな施策も含めた、多様な働き方を実践しています。
 さらに、必ずしもオンラインにすべて振っているわけではなく、オフィスでのコミュニケーションやコラボレーションを重視している点も同社の特徴です。制度導入のプロセスは非常にユニークで、社員一人ひとりから意見を吸い上げ、経営陣や人事部によるヒアリングと実験を行いながら少しずつ導入し、実現可能となった段階で、全社展開の制度へと仕立て上げていく、ボトムアップ的なアプローチが根づいています。

③マイクロソフト
日本マイクロソフト株式会社(1)

外資系ということで、これまでの企業とは少し雰囲気が違いますが、3社のなかでもっとも「オンライン寄り」な働き方をしています。2011年の本社移転を契機に、ABW(アクティビティ・ベースド・ワーキング、後編で解説)にも早い段階から取り組んでおり、10年経過した現在から見ても、かなり先進的なオフィスづくりをしていたことがうかがえます。
 コロナ禍では他の拠点とウェブ会議をする際に、一人用の「籠り部屋」が必要となりますが、同社ではPhone boothが移転当時から備えられており、自社のICTツール(現在はTeams)を駆使しながら仕事をしています。
 また、グローバル企業なので、グループ全体として働き方や環境に対するビジョンをしっかりともっていることが大きな強みです。『Workplace advantage』という強固なガイドラインによりビジョンを明確に示し、それに基づいて世界中の拠点でオフィスづくりをしっかりと行っています。
 さらに2014年からは「週勤4日&週休3日」の導入を行うなど、自由な働き方を推進しており、同社はもはやオフィスというよりは、オフィスを出て、いつでもどこでも働くことで生産性をいかに上げるかを実現した、「働き方の先進企業」だといえるでしょう。

コロナ禍のテレワークについて考える

世界全体を見れば、テレワークへの切り替えが起こっており、オフィスという場所に変化が起きていることは否めません。そこで、ここからは私がコロナ禍で実施した調査結果※の一部をご紹介します。約2,000名にアンケートを実施し、1回目の緊急事態宣言解除後に回答をいただきました。

※株式会社オカムラとの共同研究の一環として調査を実施。詳細については、下記文献を参照のこと。
稲水伸行氏ほか(近刊)「コロナ禍における働き方のデジタル・トランスフォーメーション」『研究 技術 計画』36(1).


  • ①コロナ禍以前に在宅勤務経験があった(在宅勤務―経験有)、
  • ②コロナ禍で初めて在宅勤務をした(在宅勤務―未経験)、
  • ③事情があって出社して仕事をしている(出社)

の3グループに分け、それら比較をすることで、果たしてオフィスが良いのか、在宅勤務が良いのか、そして、在宅勤務の経験値がどれくらい効いてくるのかについて、比較・検討を目的として実施したものです(図3:偶然のコミュニケーション)。

図3:偶然のコミュニケーション

オフィスでは、メンバーと物理的な場所を共有しながら仕事をするため、自然発生的なコミュニケーションが生じます。
 一方、オンラインでは、何かしらの「目的」をもってコミュニケーションをすることに特化してしまう傾向があります。
 調査結果を見ると、②のグループに関しては、自然発生的な偶然のコミュニケーションが生じることは少ない傾向が見られました。
 ただ、①のグループに関しては、③のグループとさほど変わらない程度には自然発生的な偶然のコミュニケーションが生じていることが見て取れます。
 調査期間が短いため、もう少し長期的な効果を見てみないことにはわからない部分もありますが、案外、偶然のコミュニケーションもテレワーク環境で意識的に仕掛けをしていけば、上手くフォローできるかもしれないという可能性が分析データから見えつつあります。

偶然のコミュニケーションが発生する差が生じる背景には、どのような理由があるのでしょうか。参考までに分析データをお見せすると、②のグループに属する人々は、「メール」を使っている量が多いことがわかります。一方、「チャット」や「Web会議」を使っている量は、それほど多くありません。逆に、①のグループに属する人々は、「チャット」や「Web会議」を使ってやりとりをする傾向が高いことが見て取れます。
 「チャット」や「Web会議」などのメール以外のICTツールを上手く使いこなすことにより、テレワークでのコミュニケーションにおけるディスアドバンテージ(不利な条件)をある程度緩和できる可能性が、少しだけ見えてきます(図4:使用メディア)。

図4:使用メディア
i-deals (idiosyncratic deals)について

働き方に関する研究では、欧米を中心に「i-deals (idiosyncratic deals)」と呼ばれる新たな概念が提唱されています。直訳すれば「独特な取引」となりますが、要するに、従業員が上司や企業と交渉し、ある種の「特別扱い」を認めてもらうことを意味します。よりわかりやすくいえば、アメリカのメジャーリーガーは、シーズンオフの契約更改で賃金やボーナス、生活環境やプレー環境に関する取り決めを球団と行いますが、それに近い概念です。
 i-dealsによって、欧米では在宅勤務は比較的ポジティブに捉えられています。それは、働く場所について、企業と交渉して勝ち取った「特別扱い」として、在宅勤務が位置づけられているためです。一方で、権利が認められているのだから、従業員も「頑張らなければ」とモチベーションが上がり、在宅勤務のパフォーマンスにも好影響を及ぼしています。

しかしながら、このような交渉を、日本企業のなかでどこまでできるかは、難しいところでもあります。また、今回のコロナ禍では、なかば強制的に在宅勤務へと切り替わった側面がありますので、i-dealsに対する日本企業の考え方が今度どう変わっていくのかは、研究を通して注視していきたいところでもあります。
 参考までに、「コロナ禍におけるi-dealsの変化」についてご紹介します。オフィス内でしかできない仕事と、オフィス外でもできる仕事に分けた上で比較し、オフィス内でしかできない仕事を在宅勤務に切り替えることでi-dealsが上昇するのか、を示したものです(図5:コロナ禍におけるi-dealsの変化)。

図5:コロナ禍におけるi-dealsの変化

「オフィス外可能_在宅(初経験) 」(左から2つめ)と「オフィス内のみ_在宅(初経験) 」(右から2つめ)を見ると、オフィス外でできる仕事を任せられている人は、コロナ禍で在宅勤務に切り替わったとしても、「特別感」はあまり上がっていません。
 一方で、コロナ禍以前に「自分の仕事はオフィスでしかできない」と思っていた人や「強制的に在宅勤務に切り替わった」という人ほど、i-dealsによる「特別扱い」の感覚が大きく伸びている傾向が見えてきます。
 幸か不幸か、ある種の「強制力」が発動したことで、「自分の働き方を、いかに会社に認めてもらうのか」というマインドセットが少しずつ変わりつつあります。その意味でも、コロナ禍は働き方が変わる契機になっていることが、データからは垣間見ることができます。

前編の最後に、組織のあり方・働き方の変化についてのまとめた図をご紹介します(図6:組織のあり方・働き方の変化)。

図6:組織のあり方・働き方の変化

 従来の日本企業は、「一つの場所に集まって一生勤めていく、メンバーも変わらない」、というのが典型的な姿だったと思います。しかし現在は「流動化」が進み、副業や、オフィス以外の場所からの仕事が普通になり、組織のあり方や働き方も大きく変わってきています。
 そうした流れのなかで、オフィスの役割やリアルの場の意味はどう変わっていくのかという視点をもちながら、後編も共に考えていきましょう。

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(09-10月号連載「議論白熱」拡大版)

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