CASE１　カルビー｜組織づくりの起点は管理職 ネガティブをポジティブへと導く徹底した管理職支援 流郷紀子氏　カルビー　人事・総務本部 人財戦略部 部長

全体の６割超が役職にポジティブな志向

「やっぱり大変そうに見えるんでしょうね、自分の上司が」

カルビー人財戦略部部長の流郷紀子氏は、“管理職になりたくない”若手社員の胸の内をそう推し量る。確かに、身近な上司の姿がネガティブなら、管理職というポジションそのものにネガティブなイメージを抱くのも無理はない。彼らの反応は、日本企業の管理職の現状を映す“鏡”ともいえる。

カルビーではどうか。同社は昨年、D&Iに関するアンケートを実施、そのなかで、社員の「役職を持つことへの意識」について調査している。

「あなたはいずれ役職（課長以上）につきたいですか？」（すでに役職についている人は「さらに上位の役職につきたいですか？」）と尋ねたところ、役職への志向を持つ人は「ぜひつきたい」と「ついてもいい」を併せ、全体の63％を占めた（図１）。

「ただ、男女で状況は異なります」と流郷氏は言う。

「年代別にみると、男性は40代まで８割を超えているのに対し、女性は30代、40代で、役職への志向が下がる。若い世代が最初から役職を避けているわけではなくて、実際に子育てなどプライベートの役割が増えてくると『やっぱり無理かな』と意識が変わってくるのではないでしょうか」（流郷氏、以下同）

同社は、その人財方針「Calbee HRポリシー」の最上位に、「全員活躍」の理念を掲げる。従業員一人ひとりが個々の強みを活かし、生き生きと主体的に働くための組織・人づくりは、その範となるポジティブ管理職の育成なしには成しえない。流郷氏ら同社人事が、管理職支援に力を入れるゆえんである。

とはいえ、同社をとりまく環境の変化に伴い、管理職層にも従来とは異なるマインドやマネジメントスタイルが求められていることは疑いようがない（図２）。「コンプライアンスへの対応など付随業務的な領域が増え、メンバーの世代間ギャップも進んでいる」と流郷氏。要するに、マネジメントそのものの難易度が上がっているのだ。

「私もマネジャーになって、初めてわかりました。若手が上司を見て、大変そうと思う以上に大変かもしれない。だからこそ、サポートしたいのです」との言葉に実感がこもる。

１on１導入を巡り管理職が二極化

では、具体的にどのようにして、管理職がポジティブに働けるように導いているのか。変化のきっかけとなったのが、カルビーが2019年に導入した「１on１」の取り組みだ。