Chapter3 部下のタイプ別１on １｜CASE2 ヤフー 1 on 1先進企業の軌跡と叡智 「違い」と真摯に向き合い社員の才能と情熱を解き放つ 吉澤幸太氏 遠藤禎士氏　ヤフー株式会社

正しく“ケンカ”をするために

「誤解を恐れずにいえば、当社が１on１を行う目的は、上司と部下とが、仲良くなることではありません」

同社の人事担当として、“原則週１回30分”の１on１を組織全体に根づかせ、進化させてきたコーポレートグループカンパニーPD 本部の吉澤幸太氏は、そう口火を切る。

「極端な話、上司と部下の距離が遠くても、仕事のアウトプットが優れていれば、それでいい。言葉は悪いですが、むしろ“ケンカ上等”です。部下が上司に、『私はそう思いません』と、ビシッと言えるような組織文化を醸成することが、当社における１on １のねらいのひとつなのです」

「ケンカ上等」とは、“ならず者”を意味する英語Yahoo をあえて社名に冠した型破りな企業らしい、ユニークな表現だが、正鵠を射た指摘だろう。一致団結の名の下に同質化を強いられ、表面上仲は良くても、言いたいことが言い合えないような組織では、個々の「違い」に基づく多様な視点・発想を事業に活かすことなどできないからだ。

ヤフーが１on１を導入した理由

とはいえ、ヤフー自身もかつては、組織に閉塞感が漂い、ベンチャーらしい革新性を失う危機に陥った時期がある。規模の急拡大に伴い、“大企業病”に陥ったのだ。組織は硬直化したタテ割り構造で、権限委譲も、異動や抜擢による人材開発も進まない。現場にはいつしか、「何かしようとしても身動きが取れない」と諦めムードが漂い、自分では何も決められない指示待ち族が増えていったという。

実は、同社にとって、大企業病を打破し、現場再生の契機の一つとなったのが、経験学習を支援する仕組みとしての１on１だったのである。

2012年の体制刷新を機に経営改革が進められ、人事戦略については、従来同社ではあまり重点が置かれていなかった“人の成長”にフォーカスする戦略が示された。コンセプトは、社員の「才能と情熱を解き放つ」。社員一人ひとりが力をフルに発揮し、主体的に組織に貢献しようとしなければ、権限の委譲を進めても、加速する事業環境の変化に取り残されるだけだ。では、どうすれば社員の才能と情熱を解き放てるのか。

「自分の才能や情熱なんて、実際は見失っていたり、独力で探そうと思ってもよく分からなかったりすることが多いですよね。そこで、１on １が役に立つのではないかと。上司との対話の中で適切な質問やフィードバックが与えられれば、部下の内省が深まり、気づきにつながるかもしれないと考えました。『人の成長は、自分では気がつかないことを周囲がどれだけ指摘できるかにかかっている。だから、きちんとフィードバックし合える文化をつくらなければダメだ』というのが、当時社長の宮坂（学氏・現会長）の考えでした」（吉澤氏）