CASE1　プレーヤーからの脱却と「決断」と「成長」を支える組織的伴走 別次元の役割に転換するマネジャーが前向きに学び続ける組織を構築する 関 洋平氏　塩野義製薬　人事部　グローバルHR戦略室長｜森元千晶氏　塩野義製薬　人事部　グローバルHR戦略室　人材・組織開発グループ長

プレーヤーの延長ではないマネジャーが担う別次元の役割

塩野義製薬が描く未来は、従来の製薬ビジネスの枠を大きく超える。病気の予防から診断・治療・予後フォローまで、人の健康をトータルで支える「ヘルスケア・アズ・ア・サービス（HaaS）」企業への変革―― 。それが2020年に公表した中期経営計画「STS2030」から一貫して掲げている方向性だ。そして、そんなHaaS企業への変革を実現するうえで重要な役割を果たすのがマネジャーとされている。

同社グローバルHR戦略室長の関洋平氏は、変革推進のためにマネジャーに求められるスキルについて、次のように説明する。

「マネジャーはプレーヤーの延長線上にある職種ではなく、まったく別の職種だと位置づけています。プレーヤーとしていくら優秀であっても、それとはまったく違う職能をつけなければなりません」

同社では、初めてマネジャー研修を受ける際には、「あなたたちは川を渡るのである」と説明されるという。

「川を渡るということは、それまでとはまったく違うところに行くということ。つまり、それほどマネジャーの役割はプレーヤーの役割と大きく変わるということを意識づけられるのです」とは、同社人材・組織開発グループ長の森元千晶氏の弁だ。

もちろん、ファーストラインマネジャーレベルでは、プレーヤー的な動きを完全に排除するのは難しい。それでも「今日から役割はまったく変わる」というメッセージをマネジャー就任時に必ず伝えることで、意識の転換を促すのだ。

マネジャーに求めるスキルのうち、同社が特に重視しているのが、正しい意思決定を行うスキルや多様な専門人材を束ねるスキルである。

かつての意思決定プロセスでは、稟議制度が用いられていたが、それでは各レイヤーの意思決定者が、どのような考えや議論の経緯で意思決定をしたのかが後でわからなかった。しかし、現在は透明性（Transparency）と追跡性（Traceability）を担保すべく、意思決定のプロセスそのものを可視化する体制へ刷新。金額を中心とした判断基準からリスクレベルを軸とした判断基準への転換は「STS2030」の策定とほぼ同時期に進んだが、このような環境を実現させるために、各マネジャーに迅速かつ適切な意思決定を行うことが求められるようになったのだ。

とはいえ、こうした高度な意思決定をマネジャー１人に背負わせ、「孤独な決断」を強いているわけではない。同社では、意思決定を組織的に支援する仕組みも同時に整備している。たとえば、特定の項目（コーポレートガバナンス、IT、法務、データサイエンス、経理・財務など）に関しては、専門部署への相談を可能とする仕組みを設けているのだ。マネジャーが悩む場面でも、専門部署が判断をサポートする体制を整えることで、意思決定の属人化を防ぎ、組織全体でマネジャーに伴走しているのである。

また、同社では、上級マネジャーのサクセッションプランの１つとして、複数の本部でのマネジメント経験を実行するなど、積極的な他組織へのローテーションを実施している。関氏自身も医薬品開発部門から人事部門のキャリア開発室長へと異動した経験を持つが、こうした人事運用は、プレーヤーとしての専門性に限らず、多様な人材や組織を俯瞰して動かす力もマネジャーに求めていることを端的に表している（図１）。