CASE１　パナソニックグループ｜社員体験にパナソニックのブランドを 人と組織のポテンシャルをUNLOCK現場に寄り添うサーベイ活用とアルムナイ施策 岩井 友氏　パナソニック ホールディングス　戦略人事部 戦略企画課 主幹　他

UNLOCKなカルチャーのキーパーソンとなる若手人材

パナソニックグループでは、社員体験（EX）に着目した組織カルチャー変革に臨む。

この取り組みの背景には、グローバル規模で約15万人を対象に、毎年行っているエンゲージメントサーベイがあった。全体で見れば肯定的な回答の割合は増えているが、調査を始めて以来、一部の項目についてスコアが横ばいのものも見られるという。それが社員エンゲージメント領域の「会社や上司からの動機づけ（があるという感覚）」と、社員を活かす環境領域の「仕事の阻害要因がない」という２つの設問だ。グループ全体の人事広報を手掛ける、パナソニックホールディングス（PHD）戦略人事部戦略企画課の岩井友氏は、「さらなるエンゲージメント向上を目指すうえで、改善を図りたい課題ともいえます」と説明する。この現状は、DEI（Diversity, Equity ＆ Inclusion）推進の阻害要因にもなり得る。事実、若手の早期離職は同グループも例外ではなく、勤続５年以内、および３年以内の離職率は“キャリア自律”が言われ始めた2016年ごろより、じわじわと上昇傾向にあるという。興味深いのは、サーベイでも入社から年数がたつにつれ意欲の低下を確認できる点だ。

「社員エンゲージメント領域と社員を活かす環境領域の相関分析では、入社１年目は共に高いスコアにプロットされますが、２年目以降、年数を追うにつれ低下が見られます。エンゲージメントの低下が離職意向の動機となっていることは明らかです」（岩井氏）

これらは何も、パナソニックだけに見られるものではない。多くの日本企業が抱えるものではと岩井氏は指摘する。

「私たちが先行事例を示すことで、日本の社会全体の貢献につながると考え、課題に真正面から取り組んでいるしだいです」（岩井氏）

組織カルチャー変革に向けて掲げたのが、“UNLOCK”というキーワードだ（図１）。社員一人ひとりが限界を超え、持てる力を最大限に発揮しながら挑戦し続ける姿を描く。このように定義したのは、グループの経営基本方針のひとつ「自主責任経営」の考えによる。

「当社には本来、『自らを自らの仕事の責任者・経営者と自覚して仕事に取り組み、会社の方針にのっとりつつも、責任をもって自主的な経営を行う』という概念が存在します。創業者の松下幸之助の理念を軸にしながら、社員の行動変容を図っていくことが重要です」（岩井氏）

さらに同社は、以前より社員体験を高める施策をジャーニーマップに落とし込んで包括的に設計を図ってきた（図２）。

「社員体験という意味では、生成AIを活用した入社前のキャリア相談からスタートし、次いで育成、評価・処遇、異動・配置、退職・再雇用と、流れが生まれつつあります」（岩井氏）

今回紹介するオンボーディングの取り組みとアルムナイコミュニティはUNLOCKを推進する重要な取り組みの１つである。

仕事への意欲を定点観測し本人と上司にフィードバック

同社がオンボーディングに力を入れるのは、先に述べた若手のエンゲージメント低下と離職、および中途人材の活躍の課題感からだ。

グループの人事施策を支援するパナソニックオペレーショナルエクセレンス（PEX）リクルート＆キャリアクリエイトセンターセンター長の坂本崇氏は、組織や施策の構造による問題だと指摘する。