OPINION２　日本的経営に学び直す 経営戦略にコミットする自律的管理職の育て方 上林憲雄氏　神戸大学大学院　経営学研究科・経営学部 教授

ミドルを疲弊させるワークライフバランスの誤解

管理職の役割は複雑化する一方だ。人手不足が進む昨今はプレーヤーとしての役割もこなしながら、部下を育成し、キャリア開発につなげていかなければならない。評価も、従来の能力評価に業績評価や行動評価、バリュー評価を加味するなど、難易度が増している。コンプライアンスの重視により、書類作成作業も膨大化した。さらにシニア、女性、非正規の社員などメンバーの属性や働き方の多様性も高まっており、個別の対応が求められるようになっている。

「バブル世代、氷河期世代、ミレニアル世代における価値観のギャップも広がっています。いまや管理職はトップと現場だけでなく、世代と世代をつなぐ役割も担っているといえるでしょう。シニアと若手の板挟みになり、悩む人も少なくないようです。本学大学院MBA生に企業の管理職もいるのですが、皆本当に忙しそうです。これでは疲弊してしまうなと、傍で見ていて実感します」と神戸大学の上林憲雄教授は話す。

疲弊している管理職を見ているからこそ、若い人たちは自ら同じ役目を担おうとは思わないのだろう。裏を返せば、今の管理職は若手に夢を与えるような働き方ができていない、ということになる。

だが、若手が管理職にネガティブなイメージを抱く最大の要因は、ワークライフバランスの名のもとに醸成された“私生活を偏重する空気”ではないか、と上林氏。「管理職になり会社を支える立場になれば、プライベートを楽しめなくなる」という不安が若手のモチベーションに影響している可能性があるという。

「もちろん、過重労働によるメンタルヘルスの悪化や自殺問題を考えれば、ワークライフバランスは非常に重要な概念。しかし、『ワーク＝苦痛・骨折り』『ライフ＝余暇・遊び』という二項対立的なイメージが広がってしまっているのは、明らかに問題です」（上林氏、以下同）

天秤や振り子のように、片方が重くなるともう片方が上がるといったトレードオフの関係ではなく、ワークもライフも存分にエンジョイし、双方の間に相乗効果が生まれる状態が望ましい、と同氏は強調する。

「現在のワークライフバランスは、労働時間を減らし、有休取得日数を増やすといった量的な面だけが注目されがちです。しかし、生きがいや働きがいなど質的な面も向上していかなければ、若手はどんどん仕事に魅力を感じなくなってしまうのでは。ワークライフバランスの誤解を正し、仕事の充実がプライベートの充実につながるということも伝わらなければ、若い人たちに管理職になろうという気が起こるはずもありません」

管理職が組織を動かしていたミドルアップダウンの時代

日本独自のマネジメント慣行が消失したこともまた、管理職の魅力が半減した要因といえるかもしれない。

「1990年代以降、欧米の考え方が入ってきたため、日本企業も上意下達になりましたが、もともと日本は現場が強い文化でした。当時は管理職がトップに提言し、トップがこれを受けて各部門に指示命令を下す『ミドルアップダウン』（図１）はごく普通に行われていました。現場の状況をつぶさに知らないトップにとって、現場をまとめる管理職の提案や報告は非常に有益だったのです」