CASE3　カゴメ｜10年後の組織から逆算しキャリアを支援する エンゲージメントにつなげる1 to 1マーケティング 有沢正人氏　カゴメ　常務執行役員／CHO

今の仕事は10年先のため

トマトケチャップや野菜ジュースで知られる、大手食品メーカーのカゴメ。常務執行役員でCHO（最高人事責任者）の有沢正人氏は同社の組織・人事改革の立役者だが、講演やインタビューでマーケティングの重要性をよく説いている。

「人事だって何のため（Why）に、何をやるのか（What）がわかっていなければ仕事にはならない。人事のことだけ知っていてもダメなんです」（有沢氏、以下同）

有沢氏が考える人事のWhyは、「会社が描く10年後の姿（To Be）の実現」だという。そのために現状（As Is）を把握し、逆算しながらやること（What）を決めていく。

「今やっていることは、今年のためのものではないのです。すべて５年後、10年後のためなのです」

カゴメは2025年までに、「トマトの会社から、野菜の会社に」なることを長期ビジョンに掲げる。事業領域を広げ、モノだけでなくコトも提供できる企業への変換がミッションだ。その後の展開を踏まえたとき、有沢氏が掲げたのは「異能・異才のぶつかり合い」だった。

「職位や職種関係なく、一人ひとりが個性を発揮できる会社にしたい。異能や異才が社内外から集まり、健全な議論とコンフリクトが起こることによってイノベーションが生まれるからです。その対極が同質性の高い組織。同質性は会社を滅ぼします」

イノベーションとはすなわち、顧客の期待を越えた価値の提供だ。その源泉は組織である以上、人事もエンドユーザーのことは常に念頭に置くべきだと有沢氏は考える。

「よく人事のお客様は従業員って言うけれど、間違いではないが少し違うように感じます。ここも逆算なんです。“人事のお客様”の延長線上には、必ずエンドユーザーがいるはずです。お客様のいないビジネスなど存在しないのだから」

エンドユーザーにまで視野を広げると、市場に加えて自社事業の強みや組織のウィークポイント（As Is）も見えてくる。必要な人材像ややるべきこと（What）が浮かび上がるのはそれからだ。

こうした視点を身につけてもらうため、有沢氏は部下たちに向けマーケティングと財務の講座を定期的に開催する。扱う理論はスタンダードなものだ。外食チェーンの成功要因を４P分析やSWOT分析を通じて探 ったり、大ヒット映画『劇場版「鬼滅の刃」無限列車編』のコンペティター（競争相手）は何かを議論したりと、ケーススタディを通じて感覚をつかむ。

個のキャリア支援に徹する

多様なタレントが揃う組織では、価値観や仕事に対する志向性や働き方観も多岐にわたる。属性や階層でカテゴライズした、画一的なやり方では従業員の期待にこたえるのは難しい。施策の方向性も、おのずと1 to 1マーケティングに基づくものとなる。つまり企業側は多くのカードを提示し、従業員が自ら選ぶのである。

「一人ひとりが違うのだから、マスでとらえることは不可能です。たとえばスキルのアップデートも、最適なタイミングは仕事の内容によって変わってくる。育成の機会を与えることは会社の責務ですが、それを使うか使わないかは“It’s all up to you”、あなたしだいということですよ」