Chapter2│CASE2 LIFULL　社員を信じて任せることが、最大の原動力 同志とつくる「日本一働きたい会社」 羽田幸広氏　LIFULL　執行役員 CPO

日本一働きたい会社をつくる

不動産・住宅情報サイト「LIFULLHOME’S」の運営をはじめ、暮らしにかかわる事業を多面的に展開するLIFULL。同社は2017年に、リンクアンドモチベーションが主催する「ベストモチベーションカンパニーアワード」で１位を獲得するほか、GreatPlace to Work®Institute Japan が調査する「働きがいのある会社」のベストカンパニーに選出されるなど、社員のエンゲージメントの高い会社で知られる。

今でこそ幸せ企業の代表格であるLIFULLだが、初めからそうだったわけではないと、CPO（Chief People Officer）の羽田幸広氏は語る。

「私が十数年前に人事担当として入社したときは、社是や経営理念は確立していたものの、そのとおりの経営ができていたわけではありませんでした。けれども組織として成長していく以上、この流れを変える必要があると経営陣と意見が一致したのです。そこから改革に乗り出しました」（羽田氏、以下同）

本格的なスタートは、2008年に立ち上げた「日本一働きたい会社プロジェクト」である。経営と人事に加え、社員からもメンバーを募り、当時の社員300人のなかから80人ほどが参加。採用から評価、キャリア開発や風土づくりまで、「働く場」としての会社の礎を社員たちも巻き込んでつくり上げた。

組織の成長にともない、施策の見直しも行われてきたが、基本的な考えは当時の検討内容がベースとなっている。いったいどのような取り組みをしているのだろう。

♣日本一働きたい理由①

理念実践の徹底

「経営理念は会社の方向を示すもの、社是やガイドライン（行動規範）は会社のカルチャーそのものです（写真１）」

多くの会社が自社の在り方を、理念や行動規範の形で言語化している。だがLIFULL の場合はそれにとどまらない。経営や実務と、ビジョンとカルチャーに一貫性をもたせたしくみを講じ、「うるさいくらいに発信しています」と、羽田氏も強調する。

１）マネジメントレベルでの徹底

理念を浸透させるには、経営陣が理念の体現者であるべきと考える。そうした背景から、役員報酬の決定も売り上げや利益だけで評価するのではなく、後述する「役員の心得」や「モチベーション調査」といった指標も重視される。

また、社員の昇格審査も成果や能力だけで決めることはない。

「ビジョンやカルチャーの体現や人望を重視しています。登用前の審査では延べ100人ほどのマネジャーが参加し、会議と現場での言動の齟齬や、周囲のやる気を削ぐ発言はなかったかなど、細かく見ています。日ごろから役員や管理職がメンバーをよく観察していますし、人事側も個別相談を受けたときの情報をストックしています。またサーベイから得られるデータも用いて、複数のソースから判断しています」

組織が一枚岩になるため、一人ひとりを徹底的に見極めている。

２）ビジョンプロジェクトの活動

有志の社員でつくられた「ビジョンプロジェクト」では、理念を実現する組織になるべく、様々な施策を行う。

・ビジョンツリーの作成

理念を自分ごと化するには、自身の業務と理念の結びつきを実感できるかが重要になる。そこでプロジェクトチームが中心となって、部署ごとにビジョンツリーを作成している（38ページ図１）。会社- 部門- 課とビジョンをひもづけ、体現しやすい表現にアレンジするのである。各課のビジョンは半年ごとに見直し、メンバー全員で話し合って決めるのが原則だ。羽田氏は「仕事の意義を理解し腹落ちさせるには、欠かせないプロセスです」と話す。