非連続な成長をリードする経営人材育成
CxOは「部長の延長」で育ててはいけない 早期の経営経験、意思決定の場数で現リーダーと異なるコンピテンシーを磨く 岡島悦子氏　プロノバ　代表取締役社長／ユーグレナ　取締役 兼 指名報酬委員会委員長

CxOは「CEOの分身」

次代の経営人材を選抜・育成するには、まず「誰を、どのような経営者に育てるのか」を明確にする必要がある。とりわけCxOは企業によって位置づけが異なり、その捉え方しだいで、求める人材像や育成方法も変わる。

CEOを含むCxOは会社法上の役職ではなく、経営メンバーとして意思決定を担う場合も、部門担当役員を指す場合もある。プロノバ代表取締役社長の岡島悦子氏は支援に際し、必ず現社長とCxOの定義を刷り合わせするという。

「経営の各機能が複雑化している現在、１人ですべてを担える経営者はそう多くありません。そのため、複数人の経営チームで担うことも有効な選択肢です。ただし、CxOはCEOの分身、つまり担当領域だけでなく経営全体に責任を持つ経営者でなければなりません。財務部長が次のCFO、人事部長が次のCHROというように、CxOを担当部長の上がりポジションのように運用するのは間違いです」

CxOには、特定領域の専門性だけでなく、各機能を横断して見る幅広さが求められる。専門性と横断性を兼ね備えた「T字型」や「Π字型」の人材が有力な候補となる。

社内登用か、社外招聘か

経営者を社内から登用するのか、社外から招くのか。経営人材の開発支援とエグゼクティブサーチの双方を手掛ける岡島氏は、次のように語る。

「有事と平時で分けて考える必要があります。

よくある有事は、会社がプライベート・エクイティ・ファンドに買収されたり、社長に不測の事態が起きたりするケースです。社内人材は、しがらみから変革が難しいため、社外招聘が効果的でしょう。

一方、有事を乗り切った後、自社の強みを生かして中長期のビジョンや経営戦略を実現する局面では、社内人材が向いています」

ただし、平時でも社内登用が最適とは限らない。岡島氏は、既存の強みを磨く「知の深化」と、新たな領域を広げる「知の探索」を両立する「両利きの経営」の観点から説明する。

「AIの時代になって知の探索の重要性は増しています。ただ、知の深化は十分にできていても、知の探索についての組織ケイパビリティや人材が乏しい企業は少なくありません。その場合は社外からサクセッション候補を入れて、いったん既存事業や新規事業開発を任せて育成することも視野に入れた方がいいと思います」