Make戦略かBuy戦略か

中原

次世代経営人材に何をどう学んでもらうか？というご質問ですが、それ以前に、まずは人材戦略そのものを考える必要があるように思います。次世代経営人材育成に関してはMake（内部育成）とBuy（外部採用）、２つの戦略が考えられます。Makeの戦略を取る場合、育成には中長期の時間がかかる、ということを認識しておく必要があります。

では、Buyの戦略を取ればいいかといえば、それも簡単なことではありません。経営層は組織を動かすのが仕事です。組織を動かすには、土着の知識と人脈が必要です。有能さだけで務まる仕事ではなく、新しい組織に一瞬で馴染める有沢さんのような稀有な方でないとなかなか務まらないのではないかと思います。有沢さん、いかがでしょうか？

有沢

私自身は外部採用ですが、カゴメの次世代経営人材育成の基本はMakeです。ただし、同時にBuyのことも考えています。たとえば私の後継者候補は５人いるのですが、そのうちの３人は外部の方です。もし、私に何かあれば、この３人のうちの１人をなんとかして連れてきてほしい、と社長にお願いしてあります。

社長候補についても基本的にはMakeの方向で考えていますが、プロパーでない方が社長になる、ということも想定しています。あらゆる事態に備えてリスクヘッジするということは、人事の大切な役割ではないかと考えています。

カゴメの経営人材育成

中原

カゴメではどのように次世代経営人材育成を行っているのですか？

有沢

カゴメの経営人材育成の基本原則は「自らの強みの理解を起点として、当事者としてカゴメ経営をとらえ、経営を担っていける力、意欲と覚悟を自律性を重んじて育んでいく」というものです。この基本原則をもとに、社長と２人の専務、私がメンバーとなっている人材開発委員会で、執行役員、本部長クラスの中から社長候補を選び、どう育成していくかを検討し、報酬指名諮問委員会に諮って策定します。報酬指名諮問委員会は、社長と私、社外取締役で構成されている社内の最高意思決定機関です。そこで選抜された社長候補に対して教育を行っていく、という流れです。

中原

候補者はどのような形で選抜するのでしょうか。

有沢

まずは各役員に「誰が社長になってほしいか」を選んでもらいます。ある意味、民主主義的なやり方です。その中から、人材開発委員会で候補者を絞り、最終的に社外取締役に選んでもらうという形です。