３つの壁と全体設計
「勘と経験」から脱却できる
サクセッションプランニングを再現性高く進める６つのステップ 加藤宏未 日本能率協会マネジメントセンター ラーニングイノベーション本部 シニアHRMコンサルタント
加藤宏未
人的資本経営やコーポレートガバナンス・コードへの関心が高まるなか、後継者の選抜・育成プロセスを整え、それを株主や投資家に説明できる状態にすることは、企業にとって重要な命題である。
もっとも、サクセッションプランニングは、候補者名簿や人材要件をつくりさえすれば終わり、というものではない。
複数の“難所”を越え、経営戦略から育成、配置、情報管理までをひと続きの仕組みとして設計する必要がある。
本稿では、日本能率協会マネジメントセンターの加藤宏未に、推進者がつまずきがちな「３つの壁」と、再現性を高める全体プロセスについて聞いた。
［構成］＝編集部 ［写真］＝JMAM提供
サクセッションプランニングは、従来の人事を可視化する試み
「サクセッションプランニング」と聞くと、海外から輸入された新しい取り組みに聞こえるかもしれない。しかし、これは決して日本企業にとって新しい発想ではない。サクセッションプランニングや人事制度などの領域でコンサルティングを行う加藤宏未は次のように説明する。
「従来も、人事部門の上層部や経営層が社員の経験や実績を把握し、優秀でマネジメントを任せられそうな人材には将来を見越した異動や登用を行ってきました。これこそ日本企業で行われてきたサクセッションプランニングです。ただし、その判断は暗黙的で、基準や記録が外から見えにくかったのです」
しかし昨今、人材の選抜や登用、育成の状況や基準を開示することが求められている。
「ESG投資への関心の高まりを背景に、経営における透明性やガバナンスの確保、人的資本への投資による経営のリスクやチャンスへの対応を明確に示すことが株主価値として求められています。こうした時代にあってサクセッションプランニングは、従来から行われてきた選抜や育成、登用を可視化し、実効性や再現性を説明する取り組みと捉えられます。しかし重要なのは、人的資本経営に注力していると見せかける“とりあえず開示”を行うことではなく、実際の登用や育成に機能する、再現性の高い仕組みにすることです」
立ちはだかる「３つの壁」
人的資本経営や開示の対象項目のなかで経営人材のサクセッションは対象者が絞られており、その意味で取り組みやすいものといえる。しかし、サクセッションプランニングやタレントマネジメント施策を実際に進めていくには茨の道が待ち受けている。特に企業がつまずきやすい点を次の「３つの壁」に整理する。
①測定コストの壁
「第一の壁は、人材の能力や適性を、意思決定に耐える水準で測定する難しさです。たとえばスキルマップを作っても、誰が、どの基準で、社員一人ひとりのスキルレベルを判定するのか。上司評価に依存すれば、部門や評価者による甘辛があったり、客観性、正確性に問題が生じたりします。外部アセスメント、360度評価、知識試験などを組み合わせれば客観性は高まるのですが、対象者が増えるほど費用と運用負荷も大きくなります」
加藤は、測定の基準づくりや要件づくりから入ると、測定コストの壁があることに後から気づくことになるため、まず実際の全体プロセスを具体的につかむことの重要性を指摘する。何がどこまで必要で、何が実行可能なのかをあらかじめ想定すると進めていきやすいという。
②全社管理の壁
「第二の壁は、スキル管理を全社で行う難しさです。職能ごとのスキルを例に挙げれば、ある部門ではきちんと整備されていても、別の部門では部門長が関心を持たずやっていない、そもそもスキル基準がない、というケースも多いものです。風土的にスキル管理に関心が高い企業・団体でも、たとえば生産部門と営業部門のスキルマップではスキル基準の構成や測定のスケールがまったく異なり、比較が容易ではないといったことも珍しくありません」
優秀人材の管理職登用を見据えてスキル基準をそろえようとすれば、それまでのやり方を変えることに現場の抵抗が生じる。一方、部門ごとに閉じたままでは、候補者を横断的に比較したり、将来の経営人材として異動させたりするための判断基準を作成できない、ということになる。
③意思決定の壁
「第三は、意思決定の壁です。仮に全社管理の壁を乗り越え、全員のデータを横並びに出せたとします。それらを組み合わせて、次の適任者を明確にし、プーリングします。そこまでできたとしても、実際には現場の反発などが起き、全然違う基準で次の登用者が決まる、ということは往々にしてあります。企業は理屈よりも感情で動いているところがあるからです。しかしそういうことがあると、『人材の囲い込み』や『勘と経験』の人材登用への回帰が反発のようにして起きていってしまいます」
現場の反発だけではなく、経営者自身が改革に慎重な態度を示すこともあるようだ。従来の慣行においてトップ個人の判断が最終的に優先されていたものが、サクセッションプランニングの過程では、意思決定の基準が指名委員会や関係者（役員や人事部門）の間で共有される。これは経営者が保有していた後継者を決める権限・情報を一部手放すことにもつながりかねないためである。
相当な困難が伴うが、サクセッションプランニングやその可視化を行う意味をしっかりと経営トップに説明し、姿勢や捉え方を変えてもらう必要がある。
再現性のあるサクセッションプランニングの要件
ではサクセッションプランニングを、従来の「勘と経験」に依存したものから、再現性のある取り組みへと転換するにはどうしたらよいのだろうか。加藤は、まず次の４つの要件を押さえる必要性を語る。
A．ボードメンバーの一貫性と多様性の調整
「第一は、経営チームの一貫性と多様性のバランスを調整することです。意思決定の速さを重視して同質性、一貫性を高めすぎると、リスクの見落としや新たな価値創出の停滞を招きかねません。一方、多様性を優先しすぎれば、意見がまとまらず意思決定が遅れる可能性があります」
どのような人材の組み合わせが自社の戦略実行に適しているのか、組織的合意を持つことが出発点となる。