CASE 1 ギャップジャパン 毎月の面談で仕事のやりがいや中長期の目標を確認 自己との対話を評価基準に 主体性を育むGPS制度

●背景 順位づけの廃止と主体性の重視

ギャップジャパンは2013 年、ラベル付と分布割合を設定し、報酬配分に主軸を置いたレーティング（順位づけ）評価をやめ、個々の目標達成と成長に主軸を置いたレーティングのないパフォーマンス評価制度「GPS」を導入した。Grow（成長）、Perform（行動）、Succeed（成功）の頭文字から成る同制度は、米国本社で考案されたものだ。

具体的には、パフォーマンス評価基準という、会社が従業員に期待する行動指標に準じてどの程度行動できたかで評価する。行動指標には、「今、会社で求められている達成事項に対してどう取り組んだか」「積極的に取り組み、失敗しても速やかに学び成長しているか」「部下を持つ社員はどれだけ、部下により高いパフォーマンスを出したいと思わせるようなフィードバックやコーチングができているか」などが含まれている。部下の目標達成を後押しするため、上司と部下の面談も充実させた。現在、ギャップジャパンでは、本社部門の社員と店舗管理を地域別で行うマネージャークラスまでを対象に、GPS制度を導入している。

人事部シニアマネージャーの佐藤陽子氏は、導入した理由として、従来のレーティングによる評価が社員に与えるネガティブな影響を挙げる（図1）。

「米国西海岸でレーティングを廃止する流れが活発化していたこともあり、米国本社で導入したGPSを３年前から日本でも取り入れました。導入の一番の理由は、『レーティングされた社員は、評価の良し悪しに関わらず、評価をポジティブに受け止められていない』ということが研究から分かったからです。レーティングには膨大な時間と労力がかかりますが、それが従業員のモチベーション向上につながらないのであれば、意味がありません。また、人との比較や金銭的な報酬を前提とすると、『ここまでやれば十分』と自ら限度を決めてしまい、成長が制限されているのではないかと考えました」

さらに、GPSを導入した背景には、現代特有の不透明なビジネス環境もあるという。状況が刻一刻と変わる中、年初に立てた目標が１年間、変わらず達成すべきものであり続けるケースは少ない。

「組織も人も、変化への機敏な対応が求められる時代になりました。つまり、どう動けば会社の目標に貢献することができるのか、社員が自らの立ち位置を常に確認しながら、主体的に考えることが重要で、それが実現できる制度をつくろうという結論に至ったのです。組織のパフォーマンス向上のためにも、主体的に考え実践できる人材の育成は欠かせないと考えました」（佐藤氏、以下同）。

GPSはまさに個々の社員の「主体性」を重視した制度である（図2）。この特徴について見ていこう。

●特徴 主体性を促す制度

①自ら目標を立てる

大きな特徴のひとつが、「自分自身で目標を立てる」ということだ。会社が成し遂げようとしている目標に対して、自分はどのように貢献できるのか。会社や消費者が望んでいることを考えたうえで、自分がやらなければならないことを目標に据えるのだ。

「GPSとは自分を見つめる制度です。例えば、どんなに頑張っても会社の業績が上がらないことはあるでしょう。しかし、その中でもやりがいを持って働くことができるかどうかが大切です。各々が自分自身で仕事にやりがいを見いだしてもらうため、目標設定をためらったり、上限を設けたりする必要はないと伝えています」