OPINION3 人手不足時代も見据えた仕組みに “肥大化した総合職”に必要なのは 個別の制約に対応したローテーション

ローテーションの構造的問題

日本企業では、従業員を対象とした配置と異動が一般的に行われている。基本的な管理の仕組みは、図1の通り。

中でも注目したいのは、「配置・異動の目的」についてである。これは、大きく2つある。1つは業務上の必要性に対応した機動的な人材配置。もう１つは、多様な仕事を経験させることによる社員の能力開発だ。特に、将来の幹部を育てるために、ゼネラリスト育成を大きな狙いとして実施されてきたのが、いわゆるローテーション、つまり全社一斉の定期異動である。

この仕組みは、戦後の高度成長期に確立されてきたものといえる。当時の人事管理においては、ローテーションの対象は、大学卒、いわゆる総合職の男性だった。例えば1960年の大学進学率は全体で8.2％、男性に限っても13.7％（旧文部省「文部統計要覧」より）に過ぎない。リーディング産業であった製造業を例にとれば、膨大な数の中卒・高卒の現場労働者の中に、少数の大卒・キャリア組の男性が入ってくるという構図である。事務部門には女性もいたが、こちらは今の一般職に当たる。すなわち、高度成長期の初期の大卒・男・総合職というのは、ごく僅かしかいないエリートだったのである。

ローテーションは、もともとそういう人たちを対象につくられた制度である。しかし、その後、男女含めて大学進学者が増加し、企業は大卒者を大量に採用するようになり、総合職が大幅に増えた。この現代の総合職を私は“肥大化した総合職”と呼んでいるが、この層に対して、日本企業は今でもかつてと同じようなローテーションを実施している。これでは、いろいろ問題が生じるだろう。昨今、伝統的なローテーションに対して、いくつか疑問や不満の声が聞こえてくる背景には、こうした構造的な問題がある。

従業員のメリット・デメリット

従業員側は、この制度をどう捉えているのか。各種の調査結果などを見ると、ローテーションの持つ人材育成機能に関しては、肯定的に捉えているといえるだろう。さまざまな仕事を経験することにより、幅広いスキルや視野、そして人脈が得られる。ただし、否定的な意見もある。

その筆頭が転勤である。配置転換はいいけれども、転勤が伴う異動は問題があるというわけだ。

また、ムダなローテーションが多いという声もある。前述のように、総合職が肥大化してしまったにも関わらず、昔のルールのまま実施しているので、不要な異動も生まれる。それが従業員の不満につながっているのである。