TOPIC 青山ビジネススクール（ABS）2015年度 第２回「青山MBAフォーラム」レポート 経営・人事戦略の両面から 日本企業の今後を考える

経営者と研究者が語る

当日は、LIXILグループ執行役副社長の八木洋介氏による講演と、ABS教授、澤田直宏氏・須田敏子氏のリレー講演という２部構成で行われた。かつてないグローバル競争に突入した日本企業の経営・人事戦略の変遷を、経営トップと研究者の双方の視点から語るという試みだ。日本企業を取り巻く状況と、求められる変革の形が整理された。当日の概要を見ていく。

【第１セッション】LIXIL グローバル時代へのチャレンジ

八木洋介氏 LIXILグループ執行役副社長 人事総務担当

2011年にトステム・INAX・新日軽・サンウエーブ・TOEXという、住まい関連の５つのブランドが１つになって生まれたのがLIXILグループだ。私の上司、藤森（社長）は2011年から、私自身は2012年に入社し、グローバル化を進めてきた。

2011年度の海外売上高は539億円だったが、今は4000億円以上である。組織としては、2011年当時はもっとドメスティックで英語ができない社員も多く、女性管理職比率も0.9%という状況だった。そうした状況を少しずつではなく“一気にグローバル化しよう”と、この４年でM&Aを中心に成長、拡大してきた。

これまで当社が行ってきたグローバル化（戦略）と、人事のチャレンジについて一部を紹介する。

第一はM&Aだが、海外でいちからブランドをつくると時間がかかる。そのため当社は“米国のマーケットをつかむためには米国のブランドを使う”ことにしたのだ。

具体的には2009年に衛生陶器ブランド「アメリカンスタンダード」のアジア部門を買収（2013年には北米の「アメリカンスタンダードブランズ」も獲得）。また2011年は、伊の大手カーテンウォール（ビルの外壁）メーカーとして世界一のシェアを持つ「ペルマスティリーザ グループ」も子会社化した。2014年には欧州で最大規模を誇る独の水栓メーカー「グローエ グループ」を買収し、世界的なブランドを仲間に得た。

同時にグローバルチームも立ち上げた。例えばLIXIL（単体）の取締役10名のうち、生え抜きは１名だけで、外国人の取締役が４名いる。2015年３月期実績で、海外売り上げが約４分の１のため、なかなかいいバランスである。

このことにも表れているように、当社は日本で生まれた会社だが、国籍に関係なく“できる人”を採用・登用する。

さまざまな人と組織がシナジーを発揮するには、共通のバリューとプラットフォームが必要だ。そこで、事業運営の土台には「Diversity（多様性の尊重）」「Equal Opportunity（機会均等）」そして「Meritocracy（実力主義）」の３つのカルチャーを据えて、世界共通の「LIXILVALUES」も策定した（図１）。

実は統合前、LIXILは９つ、アメリカンスタンダードは５つ、ペルマスティリーザは７つ、グローエは５つの項目からなるバリューを定めて、それぞれ浸透活動に取り組んでいた。

統合にあたり、これらを生かす“ハイブリッド型のバリュー”案も出たが、グローエの社長の『我々は１つのLIXILになるのだから、バリューも１つにしよう』という言葉がきっかけになり、図１の英語のバリューにまとめた。