OPINION2 「採用力」を上げる 育成目線のインターンシップ設計

経団連の非会員である外資系企業やベンチャー企業の中には、すでに採用活動に一定の目処がついているところも少なくない（2015年4月現在）。しかし、会員企業や、学生にとって知名度があまり高くない企業はどうか。

広報活動が3月からと後ろ倒しされたため、企業研究に十分な時間をかけられない学生もいるだろう。その結果、一部の大企業に注目が集まる一方、「インターンシップに人が集まらない」「大企業の内定を得た学生が辞退する」といった企業が続出する可能性もある。

つまり、「質の高い学生を獲得できる企業とそうでない企業」という、採用の２極化が進むことが予測される。予定通りに獲得できない企業は、採用活動の長期化を迫られることになりそうだ。

ターゲットの定義を

こうした現象の本質的な原因は、企業の「採用力」の差にあるのではないかと私は見ている。ここでいう「採用力」は、「企業力」に加え、「採用マーケティング力」と「採用コミュニケーション力」の３つの要素によって決まる（図1）。

このうち、採用マーケティング力と採用コミュニケーション力は、採用活動の内容により変動する。中でも、採用マーケティング力は、採用したい学生（＝ターゲット）に対し、効果的な手法で自社の認知度を高め、興味や関心を引きつける（＝インターンシップや会社説明会に応募させる）力であり、採用活動の根幹を担う要素といえる。

この力に大きく影響を及ぼすのが、求める人材像を明確にし、絞り込むこと、つまり「ターゲットの定義」だ。どのような学生を採用したいかが明確になれば、ターゲットへの訴求を意識した戦略的な広報が可能となる。すると、母集団の規模が小さくなっても質が向上するため、よりよい人材の獲得につながる。

「ターゲットの定義」は、採用選考に限らず、インターンシップの設計でも重視すべき要素である。その精度のよしあしがインターンシップの成否を決めるといっても過言ではない。

人物像をクリアに

ところが現実は、多くの企業においてターゲットをクリアに定義できていない印象を受ける。ありがちなのが、出身校、文系・理系、性別といった「属性」による振り分けだ。しかしこの方法に頼れば、母集団の規模が大きくなり、人材の見極めより、絞り込みに労力を費やすこととなってしまう。インターンシップの参加者もただ増やせばよいというわけではないだろう。