第4回　“協力と競争”で美容師の成長を促す 育成マインドを醸成するチーム制 板野寿之氏　資生堂ビューティーサルーンそごう横浜店　店長｜中原 淳氏　東京大学　大学総合教育研究センター 准教授

チーム制で人を育てる美容室での取り組み

お邪魔したのは資生堂ビューティーサルーンそごう横浜店。ここは資生堂の100％子会社、資生堂美容室が運営するヘア、エステティック、メーキャップから着付までトータルに対応するサロンです。

店に入って驚いたのは、なんといってもその広さ。窓から日差しが差し込む明るい店内にゆったりと配置された椅子は30席、シャンプー台だけでもずらっと13席設置されています。僕が普段行く近所の美容室とは、レベルが違います。

スタッフは60名。忙しい土日ともなると1 日に160名が来店、予約の電話は毎日200本以上かかってくるとのこと。横浜の優雅なマダム御用達という、この大店舗を取り仕切るのは若き店長、板野寿之さん。美容師の世界は、個々の能力に応じた完全成果主義というイメージがありますが、横浜そごう店ではチーム制を取り入れ、チーム全体の能力向上を図っているといいます。この美容室では、なぜチーム制を導入するに至ったのでしょうか。

美容師育成の現場は超成果主義、実力主義

まずは板野さんに、ご自身の経歴をお聞きしつつ、一般的な美容師の育成についてお話を伺いました。

板野さんが、美容学校を卒業し、就職したのは19歳の時。入社したのは、今から13年前の当時、急成長していた某有名美容室でした。

板野さんによると、美容師が一人前になるまでには、通常以下のような過程を経るということです。①美容学校を卒業後、美容室に就職。②アシスタントとして、掃除、用具の準備など雑用をしながらマナー、接客技術を学び、シャンプーの練習。③就職して1 ～ 1.5 カ月程で、実際のお客様にシャンプー。以後はシャンプーを担当しつつ、スタイリストの手伝いをしながら、段階的に技術を習得していく。毛質の違いなどをOJT で習得する。④３年３カ月～５年でスタイリストデビュー（実際に客の髪を切ることができ、指名を取れる）。⑤スタイリストになってからは、指名客数や売り上げによって、ランク付けがされ、それによって給料が変化していく。

アシスタント時代の板野さんは、日中は食事する時間もないほど忙しく、開店前、閉店後には雑用をこなしつつ技術習得の練習、と早朝から深夜まで働きづめ。上下関係も厳しく、先輩が教えてくれることはほとんどなかったそうです。「『指名が取れるかどうかがすべて』という世界です。しかり飛ばしていたアシスタントがある日、スタイリストとなって、自分を脅かすかもしれない。そうなると、誰もがライバル。育成する意識は生まれません。『教えて欲しければ頭を下げて教わりに来い』という雰囲気でした」

入社2 年目の1999年、“カリスマ美容師”ブームが巻き起こり、業界は急成長。そんな中、板野さんも3年目にしてスタイリストとしてデビューしました。

人気スタイリストとしてすぐに多くの指名客を持つようになった板野さんでしたが、悩みもありました。「大勢の指名客に対応するため、短時間にたくさんのお客様に対応しなくてはならなかったのです。そのため、1 人のお客様と接する時間はわずか。1 人ひとりのお客様に満足のいく対応ができなかったのです」

何度も上司に訴えましたが、売り上げを重視する経営層とは意見が合わず、デビュー後1 年で他店に移る決意を固めたといいます。