船川淳志の「グローバル」に、もう悩まない！ 本音で語るヒトと組織のグローバル対応 第12回(最終回) グローバル・チームをいかに運営すべきか？

チーム運営の難しさ

“Our team is still in the stormingstage, not performing yet.”（我々のチームはまだ混乱期にあって、チームとしての機能が発揮されていない）

数年前のコンサルティング案件の初期調査インタビューで、ウェールズ出身のプロジェクト・リーダーはこう答えた。場所は上海。彼の下には日本、中国、韓国、シンガポール、イタリア、オランダ、ドイツ、米国を含む10カ国の国籍からなる、30名超のチームリーダーがいた。それぞれが数十名の現場社員をまとめており、総勢700人にもなる大規模プロジェクトだった。ところが、このチームリーダー同士の意思疎通がうまくいかず、プロジェクトは計画通り進んでいなかった。依頼してきたのは米国大手企業の日本支社のメンバーで、私が90年代からグローバル・チーム開発や組織開発を行ってきたことを知っている方だ。

組織行動やチーム開発について多少の知識のある読者ならば、冒頭のウェールズ人の言葉は、心理学者B.タックマンによる、「チームの発展段階モデル」（図1）から引いたものであることがおわかりだろう。このモデルはMBA教育だけではなく、プロジェクトマネジメントのバイブルともいうべき、PMBOK（Project ManagementBody of Knowledge ※国際的な標準とされるプロジェクトマネジメント知識体系ガイド）でも紹介されている。

同モデルを簡単に見てみよう。最初にチームメンバーが選出され、集まるステージが形成期（Forming）だ。次に混乱期（Storming）が待ち受けている。本来のプロジェクトチームのメンバーとは、チームとしての目標を達成するために選出される。したがってお互いが初対面同士のことが多いが、当然、スキルも違うし、仕事のやり方も異なっているケースが大半だ。ゆえに、チームの始動前の混乱は不可避なのである。

この混乱期をうまく乗り越えると、チームメンバー同士がお互いの規範を共有する規範づくり（Norming）の段階に進める。注意しておきたいのは、norm（規範）がrule（ 規則）ではないということだ。規則は明文化されなければならず、しかも減点主義が基本だ。一方、規範は必ずしも明文化されていないし、「このようにしたらチームがうまくいく」という加点主義的発想だ。明文化されていないメンバー各自の規範をお互い理解しながら、チームの行動規範を共有していくのである。

この段階を経て、ようやく機能開始（Performing）の段階に入る。チームメンバーを集めれば、すぐにチームは動き出す、といった幻想を抱きがちであるが、混乱期（Storming）と規範づくり（Norming）の段階なしには、チームの実質的な運営は厳しい。半世紀も前の“タックマンモデル”が今も広く知られている理由は、チーム運営の本質を指摘しているからだ。

さて、通常のチーム、例えば国内ビジネスにおいてもプロジェクトチームの運営は簡単ではない。冒頭のウェールズ人のプロジェクト・リーダーが述べた「混乱期にある」という言葉は、グローバル・チームの課題を如実に表している。

多国籍、多言語、多文化というダイバーシティを抱えたグローバル・チームにとっては、この混乱期をいかに乗り切るかが成功のカギとなる。だが、最も厄介なのは、混乱期後に入る「表面的な平穏期」だ。この段階では、多文化環境の中でお互い気を遣い、ついコンフリクト（意見の対立）を避けてしまう。あるいは、「チームのビジョンやゴール」「チームシナジー」といった耳触りのよい言葉だけ共有し、実質的な議論に踏み込めなくなったりする。