Opinion 人を動機づける新パラダイム 「アセスメント3.0」
人事評価とほぼ同義であるアセスメント。アセスメントで個人を分析することで可能となる最終段階が、モチベーションへの働きかけである。モチベーションがなければ、人は仕事をおっくうに思い、仕事から学ぶこともできない。モチベーションを上げ、成長を促すこれからの評価、アセスメントの新パラダイムとは――経営と人事管理を心理学的アプローチから研究してきた髙橋潔教授が記す。
組織におけるさまざまな業務が、ウェブやシステムの導入によって、10年前と比べて圧倒的に効率的に実施されるようになっている。それでも仕事はまだまだ人材によって担われている部分が多い。「人は城、人は石垣、人は堀」という武田氏の甲陽軍鑑ではないが、戦の勝ち負けは城づくりではなく人づくりにある。その人材をマネジメントする大切な仕組みが人事評価（アセスメント）だ。人事評価は処遇を決めるためだけに実施されるわけではなく、従業員の能力を開発する人材育成のためにもある。人事管理と人材育成が、これまでの評価の２つの主目的だった。そして今、第３の目的――モチベーション施策としての人事評価――が注目されている。伝統的に人の評価は、やる気や働きぶりを大きく左右すると考えられてきた。評価を通してもたらされる昇給や昇格にはインセンティブ効果があると考えられてきたし、頑張ったにもかかわらずアンフェアな評価がされればやる気がダウンし、組織全体でモラールが下がってしまう。そこで、人事評価とモチベーションの関連を考えてみることにしよう。
ダニエル・ピンクのモチベーション3.0
2010年にダニエル・ピンクが『モチベーション3.0』という書籍を出版し、１つのブームとなった。米国の経営学者マグレガーのX理論・Y理論※１や、心理学者エドワード・デシの内発的モチベーション理論※２からの示唆を強く受けて、ピンクはモチベーションが３つのドメインからなることを指摘した。図表１に示したように、組織はモチベーション1.0と2.0と3.0の仕組みを使って従業員を動機づける。あたかもコンピュータの基本ソフト（OS）のように、１つの組織で、複数のモチベーションが従業員を動機づけるために並存することはないという指摘は示唆的だ。２つのOSは並存できない。古いやる気の出させ方は、新しいモチベーションとは合わないだけでなく、時として誤作動を引き起こすというわけだ。ピンクによれば、社会・経済が進展していけば、モチベーション1.0→モチベーション2.0→モチベーション3.0のように進化し、人は別の要素に惹かれるようになるという。また、その最終段階が内発的モチベーションである点は、自己実現を強調する人事部長の心にも響く。ただし、我が国の事情を斟酌すれば、戦後の混乱期には多くの従業員が「食うこと」に必死であり、モチベーション1.0に動かされていた。その後、高度成長を経て生活が安定してくると、従業員の処遇に平等主義が浸透していたおかげで、高い給料を求めて必死に働くというよりは、仕事の喜びや充実感が優先するモチベーション3.0の労働観が職場に浸透していった。しかし、1990年代にバブル経済が崩壊した後、急速に企業の業績を回復させようと成果主義が導入されるようになると、皮肉にもピンクの予想に反して、モチベーション2.0の世界に逆戻りしてしまったといえるのかもしれない。