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変革ドライブ企業に聞く!
SAPジャパン株式会社③

2010年、事業のグローバル化・多角化戦略に舵を切ったSAP。戦略実現のためにグローバル人事が今、注力しているのがイノベーションを起こす人・組織づくりだ。第3回(最終回)では、イノベーションの促進や若い世代の感覚に即した評価制度改革やモチベーション施策(ノーレイティング、1 on 1ミーティングの導入等)、さらには変化の時代に適した「パルテノン型組織」について、引き続き人事・人財ソリューションアドバイザリー本部長の南和気氏、人事本部HRビジネスパートナー シニアコンサルタントの濱岡有希子氏に伺った。

2018年11月21日

変革ドライブ企業に聞く!SAPジャパン株式会社

③評価制度改革とモチベーション施策、変化に強い組織づくり

ベルカーブによる5段階評価の問題

イノベーションを促進し、事業のグローバル化を加速させるため、2012年からグローバルで新卒採用に取り組み始めたSAP。社内に若い世代の割合が増えていく中で、同社は新たな課題に直面した。

「これまでの評価の仕組みである、ベルカーブ(正規分布率)による5段階の相対評価が、現在の変化に早いビジネスや、新しいことにチャレンジしていこうという仕事の価値観の阻害要因になっているのではないかという議論が起こりました。ベルカーブというのは原資配分を簡易に行うために編み出された一つの計算式という意味合いが強く、同じような仕事をして、比較基準も明確なうちはそれで構いませんが、仕事が1年の中でめまぐるしく変わったり、他の人とは異なることにチャレンジしていたりといった形で、イノベーションを促進していこうという状況において、年に一度、5段階の相対評価をして、それを評価歴として管理していくという従来のやり方で本当にいいのか、という課題が浮かび上がってきたのです」(南氏)

例えば、圧倒的多数の評価「3」の人たちには、様々な仕事をするなかで、実は「3.1」の人や「3.9」という人も出てくる。仕事の個別化が進んでいる状況下で、そういう人たちを同一に「3」と評価するのはアンフェアであり、より細やかな評価が求められよう。

また、過去の評価の履歴を見ても、5段階のうちのどの評価かがわかるだけで、実際にどのような仕事をしていたのかは把握できない。1年の中で様々な仕事をする可能性があるのに、過去にどのような仕事を経験してきたのかがわからなければ、その仕事に適した人を登用することもできない。

加えて、1年に一度だけでなく、もっと短いスパンでフィードバックをすることで、特に若い社員には、評価の納得性を高める効果が高いことがわかっており、リテンション(定着)にもつながってくる。

「ノーレイティング」「1 on 1ミーティング」の導入

同社ではこれらの問題を解決するため、2016年に従来の5段階の相対評価をやめ、「ノーレイティング」という新たな評価制度に移行し、この評価制度を「SAP Talk」と名づけた。ノーレイティングとはすなわち、相対評価による簡易なランク付けをしないことである。では、どう評価するかというと、上司が部下の仕事ぶりや成果などに基づき、絶対評価を行う。そのために、部下と上司の間で最低四半期に一度、1 on 1ミーティングを行い、その内容を評価情報として積み重ねていく。

「1 on 1ミーティングで話し合うテーマは、①目標とその進捗、②デベロップメントプラン、③職場環境、の3つです。この3つのトピックにおける、上司と部下の会話が評価情報として残っていくため、社員一人ひとりがどういう背景のなかでどういう仕事をして、どのようなパフォーマンスを上げているのかが細かくわかり、評価もフェアにできます。ミーティングの内容は、上司、部下が共に記録し共有するため、後から『言った・言わない』で揉めることもありません」

この1 on 1ミーティングを基に、上司は各部下を評価し、与えられた原資に基づき、次年度の昇格・昇給を決めることができる。例えば、10人の部下がいて、1000万円の原資があるとすれば、上司は1人100万円ずつ振り分けることもできれば、1人に1000万円を割り当てることもできる。あるいは、10人に順位を付けて、細かく差をつけて配分することも可能だ。そして、上司は、なぜそのような評価になったのかを、部下全員に説明しなければならない。そのためにも、積み重ねられた詳細な評価情報に基づき、評価することが求められる。

1 on 1ミーティングを機能させるためのポイント

近年、1 on 1ミーティングを導入しようと試みる会社は少なくないが、きちんと機能させるためにはいくつかのポイントがあると南氏は指摘する。

まず、ミーティングで話す内容を明確にしておくこと。SAPでは先述の通り3つのテーマが決められている。

「テーマをあらかじめ決めて実施しないと、『売上が上がっていない』『○○ができていない』など、仕事のレビューばかりになってしまいます。こうした内容は普段から話していますから、わざわざSAP Talkにおける1 on 1ミーティングで話す必要はありません。1 on 1ミーティングでは、部下の本音を引き出したり、キャリア上の悩みを聞き出したりすることが大切です」

とはいえ、マネジャーにとって部下の本音を引き出すことは簡単なことではない。そこで、マネジャーを対象としたコーチングのトレーニングなども重要になる。

「SAPでは、1 on 1ミーティングを導入してから管理職の意識が少しずつ変わってきて、どのようにコミュニケーションを取っていけば対話の機会を最大限活用できるか、という問い合わせを現場からよく受けるようになりました。そこでコーチングのトレーニングや、インタビューの模擬練習を行うことにしました。その結果、話を聞いてほしい、自分を理解してほしいという若い世代の気持ちをどう受け止めればよいのか、管理職も少しずつ理解してきているように思います」(濱岡氏)

部下一人ひとりと頻繁にミーティングをしなければならないため、マネジャーには大きな負担がかかることになる。そこで重要になるのが「スパン・オブ・コントロール」である。

「スパン・オブ・コントロールとは、1人のマネジャーに対する部下の人数の上限を決めることです。当社でも、一時期マネジャーの人数を減らしたために、1人のマネジャーが何十人もの部下を抱えるチームもありましたが、これでは個々のミーティングが形骸化し、意味のない制度になってしまいます。そこで、現在は1人のマネジャーが担当する部下の目安を7~8人と定めています。1 on 1ミーティングのゴールは、一人ひとりの社員の仕事の状況や、育成状況を細やかに把握し、可能性を伸ばしていくことにあります。それを達成するためには、スパン・オブ・コントロールは必ず考慮しなければならないことだと思います」(濱岡氏)

モチベーション向上のための施策
①アプリシエーション・プログラム

1 on 1ミーティングには、こまめな対話によってメンバー一人ひとりの悩みや課題に対処することでモチベーションを高める効果があるが、同社ではその他にも社員のモチベーションを高めるための施策を導入している。

「モチベーションに影響の高い3つの要素として、金銭的な認知、自己実現の認知、社会的認知の3つの認知があります。こうした考えを元に導入した1つのしくみが『アプリシエーション・プログラム』です」(南氏)

同プログラムは、社員同士で感謝の意を示すもので、2010年に導入された。感謝には5つのレベルがあり、感謝された人は、それぞれのレベルに見合った特典を受け取ることができる。

「感謝の気持ちは、普通は言葉やメールで伝えるくらいで終わってしまいますが、アプリシエーション・プログラムは履歴が残るので、後から振り返ることができます。『今年はこんなに感謝された』と、見返すことができるのです。小さなことでも他の社員から感謝されていることがちゃんと社内で認知されることは、モチベーションに少なからず影響を及ぼします。特に、日本では感謝を表明することも、されることも慣れていない部分もあるので、多少時間をかけても文化として定着させていくことが必要だと思います」(南氏)

②社内公募制度

もう1つが社内公募制度である。自分に向いていない仕事をするよりも、自分に向いている仕事、あるいは自分がやりたい仕事をやった方が、自己実現の認知を高め、モチベーションも上がるものである。SAPでは、同じ部署で1年勤めると、社内公募に応募して異動する権利を持つことができる。管理職の承認を得る必要はない。同社では、採用を行う場合は、必ず社内にも公募をかけるため、常時グローバルで2,000~3,000のポジションが募集されている。

「社員の可能性を広げるということも非常に重要ですが、一方で管理職からすれば、ある日突然、自分の部下が全員いなくなっていてもおかしくないのです。そうならないように、管理職にとっては、部下に対する意識やチームの雰囲気についての意識を高めるという効果もあるのではないかと思います。また、会社にとっても、外部から採用するよりもコストが掛かりませんし、素早く戦力化できるというメリットがあります」(濱岡氏)

③フェローシップ・プログラム

他の職場を試しに体験できる「フェローシップ・プログラム」も用意されている。この場合は、現在の仕事を続けながら数週間から数カ月間、別の職場を体験することができる。

「モチベーション対策で重要なことは、“属性でまとめて対応しない”ということだと思います。モチベーションの源泉は人によって異なりますから、例えば“若手ならこうすればモチベーションが上がるはずだ”というような考え方ではこれからは通用しないでしょう。一人ひとりの個性を考え、対策を講じていくなかで結果として共通化できる仕組みが残る、という考え方が必要だと思います」(南氏)

リーダー型組織から、変化に強い「パルテノン型組織」へ

最後に、現在、南氏が自身の組織で実践している「パルテノン型組織」について触れておこう。

これまで、多くの日本企業は、強いリーダーが組織を引っ張っていくリーダー型の組織を志向してきた。リーダー型組織では管理職を中心としたピラミッド構造で組織が運営される。この組織は、変化が少ない時代には極めて強い。しかし、現在のようにイノベーションが求められる変化の激しい時代においては、リーダーの過去の経験値が今後も必ずしも正解とは限らない。また、優れたリーダーがいなくなれば、組織力が極端に落ちるということも起きる。変化の時代においては、これまでの強いリーダーだけに依存する組織ではなく、新たな組織運営の手法が求められる。

こうした変化の時代に適した組織として、南氏は「パルテノン型組織」を提唱している。

「パルテノン型組織とは、1人のリーダーに頼らない組織モデルです。ギリシャのパルテノン神殿が複数の柱によって支えられているのと同じように、メンバー1人ひとりに権限が委譲され、それぞれがリーダーシップを発揮して組織を支えるのです。もちろん管理職は存在しますが、人事や、他部門との調整、部下の育成など、マネジメントという1つの役割を担う立場であり、すべてを決めるわけではありません。組織内の各担当者が、それぞれ責任と権限を持ち、自分で考えて判断していきます。つまり、リーダーシップとマネジメントを分けて考えるのです」

パルテノン型組織を実現するには、これまで管理職が持っていた権限と情報を分散して共有する必要がある。リーダー型組織では、情報がすべて管理職に集中していたため、判断も管理職に委ねるという形になる。権限を委譲し、チームメンバーが適切に判断できるようにするためには、これまで管理職に集約されてきた情報を、メンバーに共有しなければならない。そうすることで、組織内の誰もが同じレベルで物事を判断できるようになり、1人のリーダーだけの判断に頼らない分、変化に強い組織をつくることができる。

「私自身、リーダーとして過ごしてきましたが、私がすべてを判断していては限界があります。ですから、メンバーに権限を委譲し、情報もすべてシェアするようにしました。ミーティングのスタイルも、私が指示を出すのではなく、各自の担当するトピックについて皆で議論し、その上で各担当者が判断し実行する形に2年前から改めました。そうすることで、私からは生まれなかった発想が出てくるようになり、ビジネスがより広がりを見せるようになりました。パルテノン型組織を実現するには、リーダーが意識を変える必要があります。私自身、難しさも体験しながら、変化に強い組織が生まれていく過程を、身をもって体験しています」

2010年以来、事業のグローバル化・多角化に向けて様々な人事改革を推進してきたSAP。これからも試行錯誤を重ねながら、変化に柔軟に対応し、さらなるイノベーションを起こしていく考えだ。

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