AI活用による新しい方向性
メルカリ木村俊也執行役員CHRO 兼 CAIOに聞く AI活用が大きく変えるサクセッションプランの在り方 木村俊也氏　メルカリ　執行役員 CHRO 兼 CAIO

AI-Native Companyを目指す背景と取り組み

Q.1　メルカリが「AI-Native Company」を目指すに至った課題意識を教えてください。

木村俊也氏（以下、敬称略）

「AI Native Company」への出発点は、AIツールを全社員に配って個人の活用が進んでも、会社全体の生産性や事業のスピードは自動的には上がらないという実感です。開発でいえば、コーディングが速くなっても、企画、デザイン、QA、セキュリティ、コンプライアンス、承認が従来のままなら、ボトルネックが別の工程へ移るだけです。AIを部分的に使うだけでは、仕事全体の最適化には届きません。

当社は今、「AI Pods」という活動に取り組んでいます。これはAIのポテンシャルを活かしきり、１人のエンジニアが仕様書の作成から、専門を超えて複数領域の開発まで担う“越境”を行い、少人数で高速に意思決定する手法です。この形ですべての仕事を組み立ててこそ、AI-Native Companyになれると考えています。これまでの実験を通じて、１人の守備範囲が広がり意思決定も速くなる一方、職務定義、評価制度、権限設計が追いついていないことも見えてきました。

そこで、AIを便利な道具として足すのではなく、AIの力を活かしきる前提で、働き方、意思決定、組織構造、リソース配分まで含めた「人と組織の運営基盤」を再設計する必要があると考えました。

経営人材に求められる役割・スキルはどう変わるのか

Q.2　「人と組織の運営基盤」の再設計に伴い、人、それもCxO、執行役員、取締役など経営人材の役割は、従来と比べてどう変わりますか。

木村

いずれのポジションでも共通して、完成した計画を管理する役割から、AIエージェントを組織にどう配置し、どの仕事をAIが担い、人がAIをどう活用して生産性を上げるかを設計し、構築を指示する役割へ移ると考えています。こうした変革を起こさない限り、組織は個別最適に陥る可能性があります。働き方を根本から変えるには、リーダー自身が動くことが欠かせません。

変革によって生産性が上がれば、より多くのプロジェクトが並行して走り、経営層がマネジメントする組織は実質的に大きくなります。そのため経営層には、これまで以上に大きな方向性や戦略を示し、現場が自律的に意思決定しながら高速に仕事を回せる状態をつくることが求められます。

そして、もう１つ重要になるのが「モニタリング」です。従来のやり方では、並行して走る多数のプロジェクトの進捗や事業の成長を追うことが難しくなります。経営層自身がAIを駆使して高速に動く現場を把握し、正しい意思決定を速く行う必要があります。特に、うまくいっていないものを早期に把握し判断する力が、これまで以上に重要になります。

Q.3　では、本部長からCxOや執行役員、取締役へとポジションが上がる際に必要な役割転換とは。

木村