適性で人を見極め大胆に抜擢し、挑戦する人が多数派の組織をつくる 國枝 昂氏　よーじやグループ　代表取締役

誰よりも自社を知らない状態で代表就任⁉

―― 2019年、29歳で代表取締役に就任された際に描いていたビジョンを教えてください。

國枝昂氏（以下、敬称略）

正直なところ、ビジョンも何もありませんでした。創業家の人間として、いずれ後を継ぐのだろうとは思っていましたが、四代目の父が体調を崩し、急遽、代表を継ぐことになったのです。社員の誰よりも、よーじやについて知らない人間として入社しました。

改めて経営環境を確認すると、看板商品だったあぶらとり紙の売り上げはピーク時の４分の１以下に落ち、業績も悪化していました。新入社員の就職後３年以内離職率も100％に近く、財務状況も極めて厳しい。ヒト・モノ・カネすべてに問題がありました。

私は前職で公認会計士を目指し監査法人で働いていたのですが、その視点で見ると、そんな会社の後を継ぐのは、まさに火中の栗を拾うような状況といえます。だからといって私しか引き継ぐ者はいません。社員のなかに私が採用した人も１人もいないので、誰かを頼るのも難しい。そんな状況からのスタートでした。

―― そうした厳しい状況のなか、何から手を付けられたのでしょうか。

國枝

まずは現状分析の徹底からです。業績の良かった時代はもとより、社員についてもまったく知らないのが逆に幸いし、一切の先入観なく現状を冷静に見極めていけました。その結果、改めて危機感が胸に迫ってきました。一刻も早く何らかの手を打たなければならない、そんな状況であるのがよくわかりました。

方策を考えるうえでは、社内に何のしがらみもない状況が思考を広げてくれました。日本のお客様に対する売り上げが下がり続け、逆に中国など観光客向けの売り上げが一方的に上がっている状況から判断すれば、先行きは決して明るくありません。実際、直後にコロナ禍に見舞われ、想定外の状況悪化に陥りました。

一刻も早く局面を変えるために何をすべきか。前職の経験を活かし、現状を分析しながら、自分で自分をコンサルティングしていきました。

コミュニケーションの環境構築から始める

―― 社員との関係構築もゼロベースからのスタートだったのですね。

國枝

そうですね。先代が採用した人たちと、共に前を向いて進んでいかなければなりません。そのためにトップとしてまずやるべきは、方向性の明示です。これまでのよーじやをひっくり返すほどの変革を、直ちに断行しなければ将来はない。それぐらいの覚悟で改革を進めていくのだと伝えて、その考え方を理解してくれる人と、そうではない人を見極める必要がありました。