J.H.倶楽部

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Learning Design 2020年03月刊

特集│OPINION 3 「健康=病気ではない」ではない 従業員の意欲と組織への愛着を生む 「ウェルビーイング経営」

「健康経営」という言葉が広まり、実際に取り組む企業が増えつつある。
だが、企業が目指すべき本来の「健康経営」にはまだ至っていないのではないか、と武蔵大学の森永雄太教授は指摘する。
従業員が仕事にやりがいを感じ、いきいき働くための健康経営について、話を聞いた。

森永雄太(もりなが ゆうた)氏 
武蔵大学 経済学部 経営学科 教授
兵庫県宝塚市生まれ。神戸大学大学院経営学研究科博士後期課程修了。博士(経営学)。専門は組織行動論・経営管理論。
著書に『職場のポジティブメンタルヘルス―現場で活かせる最新理論』(誠信書房)、『日本のキャリア研究―専門技能とキャリア・デザイン』(白桃書房、ともに共著)、『ウェルビーイング経営の考え方と進め方 健康経営の新展開』(労働新聞社)など。

[取材・文]=崎原 誠

「健康経営」に対する企業の4つの期待

企業が健康経営に取り組み始めた背景には、働くルールの変化がある。65歳、ないしは70歳くらいまで働くことが求められるなか、従業員の健康維持の重要性が高まってきたのだ。あわせて、企業が直面する課題、つまり健康経営に期待することとしては、以下の4点が挙げられる。

❶医療費の削減

医療費負担の問題は切実であり、多くの企業が、従業員の健康状態をなるべく良くしておきたいと考えている。

❷メンタルヘルス対策

メンタルヘルス不調は年長者だけでなく、20~30代にも多い。健康で当然と思っていた世代にも心身の健康を崩す人が増えてきたのは、深刻な問題だ。

❸業績の向上

これらに加え、健康経営への関心が高まってきた大きな理由として、「心身の健康が仕事の意欲に影響する」という考え方が浸透してきたことがある。

❹人材確保

人材確保が難しくなるなか、健康経営銘柄や健康経営優良法人の認定が、企業のブランド価値向上に寄与する点を意識して取り組む企業も増えている。

狭義の健康経営から「ウェルビーイング経営」へ

私たちは、「健康」を「病気ではない状態」ととらえがちだ。そのため、健康経営も、「病気ではない状態を目指す取り組み」と誤解されやすい。しかし、本来目指すべきなのは、従業員が病気にならないだけでなく、仕事にやりがいを感じ、いきいきと働いている状態をつくり出していくことである。この点を強調するため、私は「健康経営」ではなく、あえて「ウェルビーイング経営」という言葉を使っている。

「ウェルビーイング」にもいろいろあるが、私が健康経営に適していると考えるのは、単に快楽を求めるウェルビーイングではなく、人生に目的をもち、自分の潜在能力を発揮している状態を指すウェルビーイングだ。これまで、企業の健康施策は、マイナスを減らすことばかりに重点が置かれてきたが、そうではなくプラスの方向に拡張していこうというのが、「ウェルビーイング経営」の考え方だ。

私が特に問題だと感じるのは、職場内で従業員の健康に対する意識が希薄なことだ。企業は様々な安全衛生の取り組みを行っている。しかし、「体調を崩した人は、産業医や保健師など職場外の専門家がサポートするものであって、職場の管理者は、元気な人を対象に業績を上げることを考えればよい」という考えの職場の管理職や従業員が多いのではないだろうか。

多くの企業がこうとらえるのには、経営学の影響もある。ハーズバーグの二要因理論では、満足度を高める「動機付け要因」と不満足を解消する「衛生要因」は別々のものであり、衛生要因をいくら充実させても、満足度は高まらないとされる。そのため、衛生要因にあたる健康維持のための施策やストレスにかかわる人間関係の悩みはあまり顧みられず、元気な人のやる気をどう引き出すかにばかり目が向けられてきた。

しかし、両者はバランスの問題であり、不満足にかかわる要因は考えなくてよいということではない。70歳まで働くようになったり、メンタルヘルス不調者が増えているといった環境変化を考えても、健康はあって当たり前ではなく、良くもなるし悪くもなるということを受け入れ、まさにマネジメントしていかなければならないのだ。

「ウェルビーイング経営」でもう1つ大事なのが、いわゆる安全衛生の施策だけでなく、ワーク・ライフ・バランス関連の施策や教育の機会、従業員をほめる制度など、幅広い視点から従業員の健康(ウェルビーイング)を考えることだ。多くの企業では、これらが「ウェルビーイングを高めていく」という観点から統一的にデザインされていない。

チームで取り組むことで健康面以外の効果も

私が副座長を務めた「HHH の会」という産学協働の研究会では、2016年、「健康100日プロジェクト」というイベントに取り組んだ。各々が任意に健康目標を設定し、メンバー同士で励ましあいながら100日間にわたって実践する体験型プログラムである。その結果、参加した従業員の間には仲間と協力する意欲、組織への愛着、仕事に創意工夫を加えるなど主体的な行動が増えるという効果が見られた。「健康施策でなくても、チーム活動をすれば同様の効果は得られるのではないか」という指摘もあるが、大事なのは、「健康施策に働きかけることで、職場としてもいいことが起こる」ということだ(図1)。健康施策にチームで取り組むことで、組織としての一体感が生まれたり、他部門とのネットワークもできる。コミュニケーションが増えて周囲の支援を得やすくなるので、メンタルヘルスの維持にも役立つ。

具体的な施策には様々なものが考えられるが、個人が行うものとしては、忙しいなかでも無理なく取り組める施策に広げていくとよい。たとえば「マラソンをする」というのもよいが、それだけでは、もともとスポーツが好きで、かつ、うまくワーク・ライフ・バランスが取れている人だけに限定されてしまう。普段歩かない人がいつもより2,000歩多く歩いたり、階段を使うといったハードルが低いものからスタートし、そうした活動を身近に取り入れる風土をつくっていくとよいだろう。

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