企業事例1 ダスキン 現場の知恵を引き出す仕組みワークアウトで問題発見力育成

全加盟店巻き込みで進めた問題解決手法の導入

ミスタードーナツの全ショップでは、店主、アルバイト含むスタッフが参加するチームミーティングを行っている。ワークアウトという問題解決手法を応用し、参加者全員が意見を出して、解決策を立て、実行するための仕組みだ。

この導入により、現場最先端のスタッフが、問題を見出し、全員で解決しながら仕事を進めることができるようになった。しかし、それ以前の店舗では、店主のトップダウンで運営が行われ、スタッフが意見をいうこともほとんどなかったという。

大きな転機となったのは、2002 年に発生した肉まんの無認可添加物使用問題だ。これを機に同社では、品質管理やコンプライアンスの問題を見直し、再生委員会の結成、当時の社長交代と全社を挙げて大幅な組織改革に着手した。その一環として導入したのが、経営手法のシックスシグマである。

当時を振り返って、ミスタードーナツ事業本部の教育部門、MD（ミスタードーナツ）カレッジの学長、香田次郎氏は次のように話す。「誰のために、何のために事業を行っているのか。その原点を全スタッフが改めて見直すことになりました。顧客満足のために、品質管理を徹底しなくてはならないという認識が高まったのです。そこで、問題の論点を明確にし、全員が共有して解決に向かわせるための手法として、シックスシグマを導入しました」

導入開始は2003 年。ミスタードーナツ事業本部をはじめとした全社に手法を展開していった。対象も、まずは経営層から始め、管理職、一般社員と徐々にシックスシグマのノウハウとスキルを教育していき、最終的には全店舗に手法を浸透させた。

ただし、経営課題のような大きな問題を取り扱うシックスシグマは、現場には不向きな面もある。「 店舗にはアルバイトスタッフもいますし、店舗と本社では取り扱う課題も違う。そこでシックスシグマの簡易版ともいえるワークアウトを、全加盟店を巻き込んで推進しました」（香田氏）

現場の知恵こそが店舗の価値を生む

ワークアウトは、1980年代末に米国GE（ゼネラル・エレクトリック）社でジャック・ウェルチが構築した風土変革のための手法で、職場や階層を越えたチームを組み、改善案についてファシリテーターの支援を受けながら参加者全員が議論する。最後に、参加者が解決策をマネジャーに提案し、その場で実行する・しないが決定される。

同社では、2007年から始めた「運営力強化プログラム」の１つとして、ワークアウト研修を行った。導入に際しては、MDカレッジの研修担当者が全国の加盟店を回り、まずはエリアマネジャーに、そして各店舗の店主に、ワークアウトを進めるためのファシリテーションスキルの研修を実施。店舗スタッフにも順次、課題の洗い出し、解決策の立案などの手法を伝えていったという。「現場に落とし込むにあたっては、相当時間をかけました」と話すのは、研修室室長の桝本太健氏。

「 ワークアウトを導入する以前も、店舗では月１回の全体ミーティングを行っていました。しかしそこでは、店主がトップダウンで商品の販促方法や方針を伝える業務連絡的なやり取りが中心。ワークアウトのように、チーム参加者全員で考える発想も手法もなかったのです」（桝本氏）