経営と現場を巻き込み ゼロベースで体系再構築

長年にわたり、OJT中心の人材育成を行っていた共同印刷で、体系的な人材育成システム「トータルキャリアアッププラン」（24ページ図表２）の構築がスタートしたのは2002年。きっかけとなったのは、印刷技術のデジタル化など、技術が高度化したこと。その背景について人事部教育課の上妻祐司氏はこう話す。「印刷技術のデジタル化により、専門スキルの高度化と多様化が急激に進み、全社一律での教育が難しくなりました。そこで2000年、新入社員導入研修と新任管理者教育だけを人事部に残し、それ以外すべての社員教育を各部門に移管したのです」

だが、折からの市場競争の激化により、どの部門でも社員たちの業務は大幅に増加。職場でのOJTに手間や時間をかける余裕はなくなり、部門内教育も“とにかく今必要なスキル”に絞られてしまった。「この影響が、ボディーブローのように効いてきて、問題が生じてきました。また、あらゆる階層で素早い判断をする機会が増え、次世代リーダーの育成が強く求められるようになりました。その結果、経営やマネジメントに関する体系的な教育ニーズが高まってきたのです」（上妻氏）

このような動きを感じた経営層は、ついに人材育成の改革を決意。当時、営業部に所属していた上妻氏を人事部へ異動させ、大がかりな体系づくりが始まった。

５年以上の月日をかけ人材育成体系をゼロから構築

まず取りかかったのは、同社の人材育成を包括する「トータルキャリアアッププラン」（図表２）の概要づくり。

図表２が示すように、プランの中央に据えられた横軸のラインが、資格制度とリンクして次代の経営者を育成するための「ビジネスリーダー育成プログラム」。そしてこのプログラムを軸に、人事制度と教育が巧みに連携されている。こうした全体像をとりまとめた、当時の人事部次長兼人事課長（現・常務取締役）の小笠原誠氏は、その狙いをこう語る。「体系をつくるに当たって考えたのは、知識やスキルの習得という“教育による育成”と、職場での経験による育成、すなわち“配置による育成”を連動させることで、相乗効果をもたらすようなシステムができないだろうか、ということです」