グローバルで勝てる組織をつくるダイバシティ・マネジメント

ダイバシティの目的――倫理か、イノベーションか

企業のグローバル化を測る指標はいくつかあるが、よく用いられるのが次の２つである。

１つは、海外売り上げ比率（市場のグローバル化）、もう１つはサプライチェーンのグローバル化（拠点のグローバル化）である。

それに伴い必要になるのが人材の国際化だ。留学生や、現地人の採用は以前から行われていたが、外国人の採用において最近の特徴といえるのは、日本人駐在員のサブではなく、コア人材として活用する動きだ。少数精鋭の若手外国人を国内外で採用し育成する、またはトップマネジメントクラスの外国人をヘッドハンティングする企業が出てきている。

特に前者の背景には、日本の若者が新興国に行きたがらない、日本人を派遣するより、現地人を雇ったほうが、コストがかからないという理由もある。

だが、企業があえて外国人を採用する本来の目的は、日本人が持っていないようなスキルや価値観、ものの見方などの能力を組織内に取り入れることで、イノベーションを起こし、広く海外で通用するビジネスを展開することにある。

ところが現実の人的資源管理の面での日本企業のグローバル化といえば、外国人の社員が何人在籍しているか、毎年何人外国人を採用しているかといった表面的・外形的な取り組みにとどまりがちだ。

これは法令遵守のような倫理的な取り組みとしてならばいいだろうが、決して組織のイノベーションは起こらない。多様な人材を組織に取り入れることの目的が倫理なのか、イノベーションなのかによって、ダイバシティへの取り組みが全く異なってくるというわけだ。

まずは、自社が取り組むダイバシティがどちらなのかを考えてほしい。イノベーションを期待しているのに、外形的施策しか打っていないのではないか、よく考えてみる必要があるだろう。

表層の多様性と深層の多様性

倫理目的のダイバシティは、見た目でわかりやすい“違い”にフォーカスされることが多い。男女の差、人種・民族、身体障害の有無などの違いなどである。これを私は「表層の多様性」と呼んでいる。

表層の多様性を取り入れるメリットは、アピール効果が高いという点にある。たとえば長らく男性の日本人がトップを務めてきた企業が突然、女性または外国人のトップに交代した、となれば「組織が変わった」という強烈な印象を社内外に与える。「倫理的に正しい企業行動」という対外的評価は高まるが、間接的にマーケティング効果として顧客イメージアップも期待できるかも知れない。