コミュニケーションの促進が文化・風土を変える Ｍ＆Ａにおける人事部の使命

日本のＭ＆Ａ事情

1990 年代、日本ではマスコミを賑わすような外資系を中心とした数多くのＭ＆Ａが行われた。

企業にとってＭ＆Ａ は一大事であり、その内外に波紋を呼ぶことになる。例えば、Ｍ＆Ａで主導権を握る側の株主にとっては、Ｍ＆Ａが果たして株の価値を上げるのか損なうのかについて、関心を払わずにいられない。またＭ＆Ａ やその影響についての情報に近い大口の機関投資家や持ち合いを中心とした株主と、小口の株主の間での情報の質・量の格差は大きな課題である。取引業者や顧客の見方も同様で、大口になるほど取引を維持するか、撤退するのが良いのかを考えながら、積極的な情報収集や根回しが行われる。

一方、Ｍ＆Ａ前の該当各社では、事実と憶測が飛び交い、従業員は普通の精神状態で業務をする状況にはならない。Ｍ＆Ａ後の新会社では明らかになってきた業務遂行上マの考え方や言葉の違いから処遇の差異まで含め、役員室では怒鳴り合いが絶えず、統合された支店などでは休憩時にモノやば声が飛び交う。

当事者だけでなくその周囲も含めて大きな変革を巻き起こすＭ＆Ａ も、日本でさまざまなパターンの事例が積み上がり、その過程や結果を比較、分析できるような状態になりつつある。そこで今回は、日本におけるＭ＆Ａの典型的なパターンを中心に、Ｍ＆Ａ後の人事部の使命を、特に「コミュニケーション」という切り囗から紹介したい。

典型的なＭ＆Ａの形

日本で行われてきたさまざまなＭ＆Ａのなかで、本稿では大きく２つの形を取り上げて話を進めたい。誤解を招く恐れもあるが、あえて典型的という視点でわかりやすい名前をつけて整理する。

①主導権明確型

強い外資系企業が日系企業を買収する、もしくは株式比率などにより実質的に強い交渉力を持ちＭ＆Ａが進行する状態。特に外資系主導の場合、その企業の持つ経営スタイルにも左右されるが、比較的ステレオタイプな「数字主義」「スピード」がＭ＆Ａ後の新会社統合のプロセスでは重視される。

また、買収の目的とその達成のための道筋が事前にある程度明確になっているため、良し悪しは別にして買収後の変化が劇的であることが多い。日本企業同士のＭ＆Ａで主導権が明確となっているケースもあるが、この場合は明らかに自明な場合（グループ間、親・子会社間）以外は、本来の戦略的な意図のうえでの主導権というよりは、会社の規模や名前・歴史などで雰囲気が醸成されるなど、実質的には主導権が不明確であることもある。

②主導権不明確型

日本企業同士のＭ＆Ａに多い、「対等の精神」「お互いの強みと弱みを補って」というような枕詞がつくような状態。Ｍ＆Ａ 後のリーダーシップが決まっていない場合が多く、進行中は両社のコミュニケーションは表層的になりがちになることが多い。良し悪しは別にしてＭ＆Ａ自体からは穏やかな変化がもたらされることが多い。

悪く言うと、長期的なビジョンやその達成のための道筋（ロードマップ）が不透明である。大規模な欧米企業同士のＭ ＆Ａでもこうした例を見ることもあるが、実態はどちらかが舞台裏で主導権を持っていることが普通である。

Ｍ＆Ａにおける人事部の役割

(1) Ｍ＆Ａの全体像と人事部の使命