連載　誌上コンサルティング　［簗38回］ 管理職の目標管理を 相対評価時の 参考資料として活用したい

Q.

当社では、目標管理制度を導入して５年目を迎えております。年２ 回支給される賞与では、管理職の場合、半期ごとの目標達成度が直接、賞与標語に反映（ 基本的には絶対考課）されます。その結果、管理職は、売り上げや利益など定量的で測定しやすく、また達成しやすい目標を立てがちです。しかしながら、会社が発展し継続していくためには、「革新性」「部下の育成」という視点での目標を織り込み、それを達成していく必要があります。

ところが目標達成度が直接、賞与標語に反映する現制度では、どうしても先のように定量的で判定しやすい目標を立てたくなります。そこで目標達成度が賞与標語に直接反映するのを廃止し、目標達成度を賞与標語を決めるうえでの参考資料として活用するよう改め、併せて絶対評価から相対評価に変えていきたいと考えています。その際の留意点と、管理職に「革新性」「部下の育成」という視点での目標を、どのように織り込ませていくのか、また「部下の育成」といった定性的な目標を、どう測定していったらいいのか教えていただければ幸いです。

（ｲﾋ学・人事）

A.

目標管理制度は、正しく目標設定がされていないことには、その運用はうまくいくはずがない。

仕事をするうえでの価値のバランスを図式化したもの（ 図表1 ） をご覧いただきたい。図の左の矢印は仕事の流れを表し、右はその結果得るものを示している。労働力を投入し（lnp ｕt ）、職務を遂行することによって(Activity)製品やサービスが生み出される（ Ｏｕtpｕt ）。その結果、収益が生まれ（ｌｎｃｏｍ ｅ）、そこからかかった費用（Ｃｏｓt） を引いたものが利益(Profit) となる。