営業は「知のコンダクター」

1. 業績格差は紛れもない人災である

最初に断言しておきたいことがある。本項の見出しにもしたが、「業績格差は紛れもない人災」である。特に営業の場合には、そのことが顕著に表れる。

自分の部下のことを、「あいつはダメだ」「アホだ」と言っている営業リーダーを見かける。それは自分自身のことを、「ダメなやつだ」「アホだ」といっているのと同じだ。厳密な入社試験を通った営業担当者に、ダメなやつは存在しない。

ダメにしたのは、上司である営業リーダーなのだ。優秀な営業リーダーは、ダメなやつを育てない。上司が替わった途端に、業績が向上したチームを何度も見ている。営業担当者のモチベーションが劇的に高まり、チームが一枚岩になっての結果である。

さまざまな企業から、営業リーダー研修を依頼される。しかし原則的に、全員一律の研修は受けないことにしている。意欲のある人だけを、選抜してもらっているのだ。筆者は、次のような信念を持っている。

成果＝意欲×（知識＋適性）

つまり意欲のない人には、成果が期待できないということである。企業の入社面談で、いちばん重要視されているのは「意欲」であろう。ここを見極めたうえで、採用された営業担当者である。それがいつの間にかゼロになっているのは、上司である営業リーダーの責任なのだ。

ちなみに「成果の公式」は、次のように部下指導に活用する。意欲があるのに「知識」がない営業担当者には、ロールプレイを徹底する。意欲があるのに「適性」がないケースは、同行指導を強化する。そうすると必然的に、成果は上がってくる。

2. ニつのマネジメントスタイル

営業リーダーのマネジメントスタイルは、２種類に大別できる。これまで多くの企業が求めていたのは、古いタイプの「管理系」マネジメントであった。顧客ニーズが多様化し、営業担当者の意識も変化した現在、もはや「管理系」では売れない。営業リーダーを、「人間系」マネジメントにシフトしなければならない（図表１）。すべての項目を、説明するスペースがない。比較してもらえば、一目瞭然のことだと思う。わかりにくいところだけ、補足させていただく。

◎部下同行の方法

営業リーダーの同行には、３種類のタイプがある。「戦略的同行」は、重点顧客へのごあいさつ。「営業的同行」は、名刺パワーによる商談の仕上げ。この二つは、営業担当者育成に直結しないものだ。大切なのは、「指導的同行」である。部下にふさわしい育成計画を作成し、それをベースとしての丸一日同行。営業担当者のレベルアップを考えるなら、この方法しか「同行指導」とは呼べない。

◎コンピタンシーモデル活用

企業に存在する「コンピタンシーモデル」は、あまり営業担当者に活用されていない。レベルが高過ぎて使えないのである。「身の丈コンピタンシー」は、営業リーダーと部下の会話から生まれる。

営業リーダー「君の顧客ニーズを探る活動って、５点満点で何点くらいだろうか？」

営業担当者（考え込み、やがて）「平均的なので、３点だと思います」

営業リーダー「では君が考える、もうワンランク上の顧客ニーズを探る活動ってどんなものだ？」