企業事例　日興コーディアル証券 新人と育成指導者の間で 育成状況を見える化

急増した新卒採用者の早期戦力化が急務

約850名の新卒社員を、現場のハイパフォーマーたちがマンツーマンでサポートし、全社共通のカリキュラムのもと、育成していく――。日興コーディアル証券が現在行っている新人育成プロジェクトは、従来のOJT、Off-JTにはなかった、きめ細かで効率的なフォローが行えるのがポイントだ。

プロジェクトの概要と狙いについて、同社の川上肇人材育成部次長は次のように語る。

「2007年度の新卒採用は約850名。そのうち約800名が営業部門に配属されました。このため、リテール戦力の養成が急務となったのが、今回の育成プロジェクト誕生のきっかけです。

当社では、かつてインストラクター制度を設けていた時期もあったのですが、特にマニュアル化してはいませんでした。またここ数年は成果主義を導入していたこともあり、負担の増大を懸念してインストラクターの任命は中止していました。

もちろん、入社時研修や定期的なフォローアップ研修は行っていましたが、OJTは完全に現場に委ねるしかない、というのが現実でした」

現場任せの育成では、若手の成長レベルとスピードにばらつきが生まれがちである。なぜなら、指導にあたる育成指導者によって指導方針、指導方法はさまざまであるからだ。

「育成指導者と若手の認識ギャップも課題でした。若手の可能性を広げるためにも、両者の認識のギャップを埋める必要がある、と考えていました」

また育成目標についても、それまでは業績など定量的な指標はあったものの、「いつまでに」｢どんなことが｣｢どのレベルまで｣できるか、といった行動面のマイルストーン（指標）はなかった、と川上氏は振り返る。

段階を追ったカリキュラムでマイルストーンが明確に

そこで、2006年度にサポーター制度を、さらに、2007年度からは育成カリキュラムと多面評価を行うQSF（QuickScan Feedback：行動習慣化ツール）を組み合わせた新人育成プログラムを開始した。

「サポーター制度は、入社２年までの新人を、管理職に加えてサポーターが指導する制度で、支店が推薦したハイパフォーマーが担当します。基本的にマンツーマンですが、１人のサポーターが２、３人の新人を受け持つケースもあります。彼らが若手や会社との間で認識を共有したうえで、効果的に育成指導を行うために設定したのが、全社的な指導ガイドラインである新人育成プログラムです」