連載　HRD Professional Road 人材開発プロの道　Vol.8 仕組みで現場を変える（前編）―仕組みをつくる―

間接的に現場を変える「仕組み」とは何か

前号まで人材開発部門が「現場を変える」ためのコンセプトを決めたうえで、現場に直接、あるいは間接的にかかわるという２つのアプローチモードについて事例を交えて解説してきた。今号と次号は、現場に間接的にかかわるアプローチとして、「仕組み」をつくることを考えていきたいと思う。

仕組みと一言で言っても、いったい仕組みとは何なのだろうか。わかりやすく表現すれば、仕組みをつくり、効果的に運用していくためには、「考え方（設計方針と運用方針）」「展開方法（手続きと基準）」「指標（目標項目と目標値）」の３要素が必要となってくるということだ（図表１）。

●仕組み①　―考え方―

まず、「考え方」であるが、これはコンセプトで決めたことを実現するために、どのような方針で仕組みをつくるのか（設計方針）、どのように運用していけば期待成果が達成できるか（運用方針）を明らかにすることである。重要なのは、人材開発のテーマを実現するために、

・仕組みに何を要求するのか

・仕組みによってどこまでの実現を果たすのか

を見定めることであろう。だが、こうした仕組みに対する“考え方”がしっかりしているかどうかを判断するのは極めて難しい。それは示された「考え方」の背景までしっかりと把握しなければ判断できないからだ。

【事例①】

ある電機部品開発・製造系企業Ｅ社では、社員の能力の開発のために自主的な職種転換ができる、いわゆるFA（フリーエージェント）制度を導入した＊１。この運営に当たり、「自主性の重視」「能力開発機会の創出」という方針が表面上では示されている。しかし、この２つを示しただけでは、FA制度は実際にはうまく機能しない。

第一に自主性とは何かがあいまいである。自主的に手を挙げろといっても、本当に挙げてよいのかと悩む社員も多いだろう。挙げた手は戻せるのか、など疑問点はたくさんある。これらは、次の「展開方法」で解決されることかもしれないが、「考え方」に示しておいたほうがよい。そこで、同社では「自主性」について、「挙手して部署を移っても移らなくても悔いを残さないこと」「挙手することそのものを重視していること」と補足した。さらに「指標」である目標項目の中で全社の年間FA者数を重視することとした。

第二に「能力開発機会」であるが、社員には、そもそもここでいう能力の範囲はどこまでか、まだ学んでいないことでも、やってみたいテーマができる職種を希望してもいいのか、不安があった。そこで、「能力開発の機会の第一はＥ社保有のスキル基準書に示されている範囲とすること」「それ以外は自分でやってみたい知識・テーマを周囲の人にわかるように示すこと」という２つを補足した。