連載　ベンチャー列伝　第 10回 顧客意識の醸成には 社員の腹落ちが不可欠

「乗せてやっている」からスタートした意識改革

武藤自動車は、千葉県市川市を中心に、顧客から配車依頼の電話を受ける「無線営業」をメインに運行している珍しいタクシー会社である。大都市圏では当たり前の、駅のタクシー乗り場で顧客を待つ「付け待ち」や、顧客を探しながら街を走る「流し」をほとんどしない。同社のタクシーは直接電話で依頼を受けて顧客のもとに向かう。このスタイルでの経営はムダな走行がなく、業績も顧客のターゲットが絞られているため安定しやすい傾向にある。

同社がこの営業・経営スタイルを実現できているのは、数多くの電話依頼が物語るように、同社のサービスが顧客に非常に支持されているからである。しかし、ここに至るまでには、2代め経営者、代表取締役社長の武藤厚氏の乗務員に対する教育、環境整備への地道な取り組みがあった。

話は、まだ同社が他社と同じように「付け待ち」や「流し」の営業運行をしていた頃に遡る。武藤氏は1978 年、大学卒業時、創業者である父・武藤旭氏（現会長）から「会社を手伝って欲しい」と請われて入社した。だが、待ち受けていたのは「とてもサービス業とは思えない乗務員のマナーの悪さ」（武藤厚氏）だったという。

タクシーは、顧客に乗車してもらって初めて商売になる。ところが、当時の乗務員は顧客に対するサービス意識が薄く、「俺の車に乗せてやっている」「文句を言うのはお客が悪い」という始末。どうしたものかと父親に相談すると、「乗務員の意識改革をしてはどうか」と言われたのだった。確かに、乗務員のサービスが良くなれば、顧客からの苦情もなくなる。サービスが良くなれば仕事が増えていき、利益も出るようになるに違いない。

武藤氏は当初、意識を変えてもらいたい社員と1 対1 で話をした。とは言え、ベテラン乗務員が多かったので、まだ若い武藤氏の言葉を素直に聞き入れる雰囲気ではなかった。

「 意識改革を行うには、まず本人の“気づき”が必要です。気づいてもらうにはそもそも時間がかかる。実際話をすると1 時間から1 時間半は当たり前で、3 時間以上におよぶケースもありました。ただ、そこまで真剣に話をすれば、時間はかかっても本意をわかってもらえる。わかってもらえればその人は、同じような過ちを犯さなくなります」（武藤氏、以下同）

しかししばらく経つと、個別教育の限界と、社員全員を対象とした集合教育の必要性を感じた。具体的に何が悪くて、どう対応すればいいのかを共有し、皆で過ちをなくしていくべきだと考えたのである。

社員の気づきを促す乗務員講習会

そこで月に一度、全乗務員を対象とした月例の「乗務員講習会」を開始することにした。1981 年のことである。開催日は毎月の給料日。普段は出ずっぱりの乗務員が会社に集まる日であるため、参加率が高くなると考えたからだ。

講習会といっても、実際のクレームをもとに、皆で顧客意識について話し合うのが目的である。たとえば顧客からの「行き先を言っても運転手が返事をしない。とても感じが悪かった」というクレームを取り上げた時には、武藤氏はまず「返事をしなかったのはどうしてだろう?」と聞いた。するとある乗務員は「ほとんど皆、返事はしているはずだけど」と反論。「でも、お客様はしていないと言っているけど」と問い返すと、別の乗務員から「前を向いて言ったから聞こえなかったのではないか」との声が挙がる。「じゃあ、どうすればいいと思いますか?」と返すと、「もう少し、大きな声で言えばいいのでは」という対応策や、「でも、耳の悪いお客様もいるしね」「逆に、びっくりする人もいるかもしれない」など、いろいろな意見が出てくる。

そこで武藤氏が「お客様が乗車する時、ドアを閉めていいかどうかの確認に、必ず後を振り向きますよね」と話を振ると、皆は「ウン、ウン」と頷く。「実際、その時に振り向いたまま『どちらまでですか?』と聞いて、さらに行き先を『○○までですね』ともう一度復唱すればいいんじゃないのかな?』と方法を提示する。

すると、「後続の車が来ていて、早く出発しなければならない時はどうするんだ?」といった反論が再び出る。そこで、その状況を実演して、どのくらい時間がかかるかを計るように促した。実際に計ると、ほんの20 ～ 30秒しかかからなかった。「このくらいの時間だったら、後の車に手を挙げて待ってもらってはどうか」と提案すると、皆納得した様子を見せた。