企業事例　アサヒビール 部下が主役の舞台を演出する プロデューサーをつくる

管理職ではなくプロデューサーと呼ぶ

アサヒビールでは、管理職を「プロデューサー」と呼ぶ。管理職の「管理」という語感は、「ビール会社には似あわない」と執行役員人事部長・丸山高見氏は話す。

「部下をギュウギュウに縛り付けるのではなく、のびのび、生き生き元気にいこうよと常にトップが語りかけています。社員が仕事のやりがいを感じられることが、やがて顧客満足にも結びつくと考えているからです」

1998年から段階的に導入した人事制度改革において、管理職に替えて「プロデューサー型人材」という新しいコンセプトを打ち立てた。「部下が生き生きと働ける舞台を創出し、演出する人材」である。

「皆が働きやすい環境を整えることを、私たちは“舞台づくり”と呼びます。舞台に立つ、さまざまな個性を持つ俳優に社員をなぞらえて、彼・彼女らを生き生きと輝かせ、同じ目標に向かって最大限のパフォーマンスを上げさせるような状況をつくること。それがこれからの時代に求められる管理職＝プロデューサーの役割です」（丸山氏、以下同）

プロデューサーの中でもキーパーソンになるのは、 現場のグループを束ね、社員1 人ひとりに力をつけさせ、育てていく立場にある「所属長」である。研修体系の中でもこの層に重点を置いている。所属長は部長や支店長に当たり、その数は全国で約180人にのぼる。

社員を大切にする風土に合致したコーチング

社員が生き生きと働ける舞台をつくるために、所属長が身につけるべきスキルとしてアサヒビールで考えられているのは、コーチング、メンタルヘルス、キャリアアドバイスのスキルなど。このうちコーチングが最も重要だと考えられている。

「アサヒビールには、人を大切にする風土があります。部下を大切に思う所属長は以前から多いのですが、その想いを実際の育成につなげていくには、コミュニケーションスキルが必要です。そのためにはコーチングの学習が最も適しているのではないかと考えたのです」

コーチングの基本には、人間性尊重の考え方がある。それが、アサヒビールの「社員を大切にする」「社員の自律的な成長を引き出す」という方針と一致したことが、コーチングを導入する決め手となった。

「目標に到達できなかった時、上司は頭ごなしに“なぜできなかったのか”と問い詰めがちですが、それでは萎縮するだけで、考えられなくなる部下もいます。コーチングでは、“何が阻害要因だったのだろう”と問いかけて、本人に考えさせます。分析し、打開策がいくつか出てきたら、“優先順位をつけてみよう”などと上司がさらに働きかけ、実際の行動に結びつくような部下の考えを引き出します」