連載 MBA 人材マネジメント講座 第１回 個別人事施策間のフィット Part1 長期雇用と年功制
人材マネジメント分野には、まだまだ多くの課題が内在し、人事・人材開発担当の方々は、日々頭を悩ませていることだろう。
そこで本連載では、MBAで学ぶ内容の一端を紹介しつつ、その課題解決の一助としたいと考えている。初回となる今回は、個別施策間のフィット、特に長期雇用と年功制に焦点をあてて考察したい。
効果的な人事施策にはフィット（適合）が必要
どういった人事施策を採ったら有効に機能するかは、状況によって異なり、すべての組織に有効な人事施策の処方箋はないだろう。たとえば、長期雇用が定着し、内部人材育成中心の日本型人事システムもあるし、転職が多く外部からの人材調達の比率が高いアメリカ型の人事システムもある。また同じ日本企業の中でも、正社員中心の企業もあるだろうし、スーパーや外食産業などにみられるようにパート・アルバイト社員の比率が高い企業もある。このように人事施策は国や産業、企業によって異なり、画一的なものではない。
だが、効果的な人事施策であるためには、人事施策全体を構成する個別の人事施策間のフィット（適合）が必要となる。このフィットという概念は1980年代以降、HRM（Human ResourceManagement）の研究において中心的な概念となってきたものである。HRM におけるフィットの概念には、全体としての人事施策を構成する個別人事施策間のフィットを意味する内部フィットと、人事施策を取り巻く組織内外の環境とのフィットを意味する外部フィットの２つの側面があるが、本稿で取り上げるのは個別の人事施策間の内部フィットである。
1990年代中盤以降は、個別人事施策間の内部フィットを表す言葉としてバンドル（個別人事施策が束のようになり、１つの全体的な施策として有効に機能する）あるいはコンフィギュレーション（個別人事施策が適した形態に配置され、全体として有効に機能する）などとも呼ばれるようになっている。さらに近年は経済学の影響を受け、補完性（コンプリメンタリティ）という言葉も用いられている。このようにさまざまな言葉が用いられるようになっているが、本稿ではHRMが長く用いてきた“フィット”という言葉を用いる。
年功賃金によって維持される高い労働意欲
日本企業の人事施策における内部フィットを論じるにあたり、ここではまず、日本型人事システムの古典的な特色である終身雇用・年功制・企業別組合のいわゆる３種の神器のうち、終身雇用という名で普及した長期雇用（あるいは従業員に対する高い雇用保障の提供）と年功制という２つの人事施策から考察する。
年功賃金を示した図表１をご覧いただきたい。Ａ線は平均的な社員が入社から退社までの期間の成果を仮定するカーブとし、Ｂ線は平均的な昇給をすると得られる賃金レベルを表すカーブとする。賃金カーブは役職定年などで50代後半に賃金レベルが低下する大卒社員＊を対象としている。
年功賃金とはＡ線とＢ線で表されたように、キャリア前半の若い時代では生み出す成果以下の賃金を支払い、キャリア後半の中高年期になると成果以上の賃金を支払うものである。図表１から明らかなように、若年期にはＡ線がＢ線よりも高い位置にあり、このＡ線とＢ線の間のaで表した部分が、社員が成果を出しているにもかかわらず支払われなかった賃金である。これに対して、中高年期ではＢ線のほうがＡ線よりも高い位置にあり、bで示した部分が、成果以上に支払われる賃金である。つまり、若年期におけるa部分の賃金は、中高年以降に支払われる後払い賃金ととらえられる。もし、aの後払い賃金部分とbで示した中高年期に成果以上に支払われる賃金総額とがイコールになった時点で定年とすると、個人が受け取る生涯賃金は、その人の成果に見合ったものとなる。