OPINION1 戦略的に人数を把握し育成・獲得を プロデューサー的 イノベーション人材の育て方

急速なグローバル化の潮流と競争の中、今日の研究開発者には、イノベーション推進リーダー、あるいはコンセプト・クリエーターが求められるようになってきている。換言すれば、「木登り型」人材が今、必要とされている。それはどういう人材なのか、背景や要件なども含めて、具体的に述べていきたい。

集団から個への過程で

背景には、以下のような事情がある。1980 年代後半から90 年代にかけて、日本企業は、欧米先進企業の先行モデルをキャッチアップ（追随）しており、技術開発においても既知のものを扱っていた。この時代は、研究者であっても年功序列的な評価や処遇で問題はなかった。研究者は経験を重ねることで能力を高めることができた。資格と能力と賃金のバランスが取れた状態にあったのである。

人事管理・人材マネジメントにおいては、集団全体を管理してモチベーションを上げていくという方法が中心であった。技術開発教育でも、海外の先行モデルの翻訳やマニュアルによる集団教育、OJTを通じ、「同質」な人材の「平均」を引き上げることに重点が置かれていた。

しかし、90 年代以降、日本企業はフロントランナーになり、「未知」の分野を開拓せざるを得なくなったのだが、そのためには、異能な人材を活かすことが必須となる。集団から個を活かす人事管理・人材マネジメントへの移行や、資格と能力と賃金の新しいバランスも考える必要がある。しかし、いまだ多くの日本企業が、従来型の人事管理で成功してきたために、新たな方向を見いだせずにいるようである。

R&D部門を取り巻く現状

特に不況時には研究開発費がまず削減される。そうなれば当然ながら、目の前の事業化、“今日・明日”の技術開発に追われ、“明後日”の技術開発をする余裕がなくなる。基礎研究は特に、長期間にわたる試行錯誤の繰り返しが成果を生むわけだが、多くの企業ではいまだに短期的に成果を見がちである。

加えて、近年の技術開発では、新しいものを生み出すために外部の知識を取り入れる動きがある。これに伴い事業モデル自体も、基礎研究から製品化まで一貫して１社で行う「垂直統合型」から、各段階で外注する「水平分業型」へ移行することが望ましいのだが、多くの日本企業は引き続き垂直統合型で事業を進めようとしている。これらのことも、R&D人材マネジメントに少なからず影響を及ぼす要素だ。

人材としての特性

当の研究者や技術者はといえば、自分の専門性が時間の経過と共に形骸化したり、他の技術で凌駕され“ 賞味期限切れ”になってしまったりすることへの恐れを常に抱いている。自分の保有する技術をフルに活かしたいと思っているが、そういう機会を与えられず、したくもない研究を押しつけられていれば、モチベーションは低下していく。

また、組織へのロイヤルティーよりも、仕事に対するコミットメントのほうがはるかに強い人が多いというのも、R&D人材の特徴としていえることである。やや以前のデータだが、研究産業協会（現JRIA：研究産業・産業技術振興協会）の「技術系人材の育成及び評価・処遇に関する調査」（2005年）でも、研究開発者のモチベーション維持に必要な項目として「地位」や「名誉」より「仕事の達成感」「知的好奇心」「個人テーマ」が高いという結果が出ている。