J.H.倶楽部

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月刊 人材教育 2011年04月号

省察・対話・概念化が PDCAの中で 学ぶカギ

「仕事の中で人が育つ」とはよくいわれる。
しかし、PDCAサイクルで「仕事」を見てみた時、具体的には
どこに学習の要素があり、どうすれば個人と組織は成長するのか。
上司や他者はどう個人に関わればいいのだろうか。
今回の取材企業の取り組みを交えて掘り下げる。

弊誌『人材教育』の主張は昨今、ビジネスパーソンの「基本」に立ち返っている。2010年9月号~11月号で「読む力」「書く力」「考える力」、2月号で「話す力・聞く力」といった「基本能力」をテーマとしてきた。「基本」はいつの時代も、どんなビジネス環境下でも変わらないものである。教育の流行を追うことなく、社員が自ら成長していくための基盤をつくる、ということが重要なのだ。「基本」には、先に述べた「基本能力」の他に、「基本行動」「基本態度」がある(図表1)。この4月号では「基本行動」の中の1つ、「PDCAを回す」ということについて述べ、5月号では「ホウレンソウ(報告・連絡・相談)」を取り上げる。「基本行動」は、円滑に仕事を進めるうえで欠かせない、ビジネスパーソンとしての“約束事”であり、現場の仕事の中で人が育つ限り、「人材育成」「学習」に深い関わりを持つものである。しかし、そうであっても、企業の現場からは「なかなか徹底されない」、または「できない」という声が聞こえてくる。基本ができるかできないかは、社員の年齢や階層、役割に関係がないことも、弊誌アンケート(2010年11月号掲載)で明らかとなった。

そこで今号では、どうすればPDCAのサイクルをよく回せるのかと、PDCAサイクルの中で学習や行動変容はどう起こるのかを掘り下げる。

正しい学びは正しい仕事から

企業では、経営のPDCAから、一つひとつの業務のPDCAなど、大小のPDCAが連関しながら回っている。どの仕事も基本的なプロセスはPlan(計画)-Do(実践)-Check(評価・検証)-Action(改善)。正しくPDCAを回すことができれば、効果的に仕事から学ぶことができる。

なぜなら、PDCAを回し、結果、改善が起きた場合、そこには必ず自身や仕事の仕方に対する気づき、学びがあるはずだからだ。気づきのインパクトが強ければ強いほど、個人は学び、行動を変える。翻せば、うまく気づきを生み、学びが起こる仕掛けをPDCAの過程に組み込めれば、正しい仕事から正しい学びが起こる、ということになる。

PDCAの中に「経験学習」を組み込む

具体的に、PDCAのどこに学びを組み込むことができるのか。コルブの「経験学習モデル」とPDCAのサイクルから見てみたい(図表2)。

経験学習モデルは、「実践」「経験」「省察」「概念化」から成り立っているが、PDCAとの関係を見ると次のようになるだろう

・(計画「Plan」。)

・「実践」≒「Do」(①)。

・「経験」≒「Do」(②)。

・「省察」≒「Check」。

・「概念化」≒「Action」。

計画したことを、さまざまな形で実践・経験し、PDCAを何度も回しているうちに、「省察」が生まれる。ここでは、経験の中から次へとつながる経験を抽出し、そこから得た、仕事や自分についての気づきや学びをしっかりと記憶、「こうしたらいいのだろう」と独自に仮説をつくり次のプランへと向かう。このサイクルの全ての中に学習の要素はあるが、特に「省察」=「Check」がカギとなることを強調したい。

「省察」はまず一人で深め他者との対話で広げる

「社員が自ら考える」経営を行っていることで著名なネッツトヨタ南国の横田英毅会長は、以前、弊誌インタビューの中で、「成長する人」の特徴として次のように語った。「『気づく』『考える』『発言する』『自ら行動を起こす』『結果について自ら反省する』、このサイクルがぐるぐる頭の中で回っている人は成長し、人に感謝される仕事ができる」(2010年1月号参照)。このサイクルの中の、『気づく』『考える』『結果について反省する』とは、いわゆる省察(内省)を指す。もちろん、同社では個人で省察するだけではなく、チームで意見を話し合い、さらに省察に深みを与えている。

この「省察」とは「refl ection(振り返り)」の訳語であるが、「内省」という言葉もよく使われる。ドナルド・ショーン著『省察的実践とは何か』(鳳書房/刊)の中で、訳者の柳沢昌一氏・三輪建二氏(それぞれ社会教育実践論・成人学習論教授)は、あえて「省察」という言葉を使っている。なぜなら“refl ection”とは、一人で、自身の内面に迫っていくものだけをいうのではなく、他者との関わりの中で生まれるものもあるということ、また、失敗などのマイナスなことだけを「反省する」というだけではないからだという。今回の特集では、弊誌もこれに倣い、「省察」を優先して使用することとする。

この「省察」に、「自己との省察」「他者との省察」の2つがあるとすれば、「自己との省察」のためには、経験や実践(Do)を書き記し、把握することが有効である。手帳などを使ってすぐにでも始められる手軽な方法だが、仕事のムダなどとともに、自身についての気づきを得られる(P44野口晴巳氏コラム参照)。

しかし、「省察(内省)」を独力で行うことが難しいことは、コルブも指摘するところである。深い省察を行うには、他者と対話(ダイアログ)を介して、マイナスなこともプラスなことも客観的に振り返ることが必要なのだ。

この重要性をよく知る優良企業では、他者との振り返りの機会――チームや上司部下での省察を仕組み化している。たとえば、今回取材したスーパーホテル(P40)では、「ランクアップノート(日報に似たノート)」などのツールを使って、上司と部下で“話し込む”ことを大切にしている。第一生命保険でも(P26)、通常の目標管理に加えて、会社側から社員に「こういう行動を取れるようになってほしい」と行動レベルで「あってほしい姿」を提示(「働き方変革プログラム」)。それをもとに、上司と部下で、その人の成長度合について話をするという。福井キヤノン事務機(P30)でも、営業部門では社長が自ら、部下が自分で考えるようになるよう、月に1回の面談で質問を投げかけ、サービス部門では年代別チームで、各人の課題について話し合っている。

部下の省察を促す上司の関わり方とは

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