J.H.倶楽部

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月刊 人材教育 2014年08月号

グローバル調査レポート 第8回 ~在シンガポール日系企業拠点の現状と課題~ カギは採用・リテンション強化と役割・責任権限の明確化

ASEAN地域への日系企業進出が加速する中、シンガポールに「統括拠点」を設置し、本社機能の一部を移転するケースが増えている。こうした中、統括拠点で実現すべき経営戦略を支える組織・人事機能の強化は、大きな経営課題となっている。本稿では、マーサーが実施したサーベイの分析結果から浮き彫りとなった日系企業の在シンガポール統括拠点における組織・人材マネジメント施策の最新動向と、課題を乗り越えるためのポイントをレポートする。

藤野 淳史(ふじの あつし)氏
マーサージャパン 組織・人事変革コンサルティング シニアコンサルタント
国内外の幅広い業界の企業に対して、人事戦略策定・制度設計、リーダーシップ開発、パフォーマンスマネジメント、グローバル人材マネジメント、M&Aに伴う人事制度統合等に関するコンサルティングプロジェクトを実施。日系企業の在シンガポール統括拠点向けサービス(MJSS)の日本側メンバー。

はじめに

2015年のASEAN経済共同体(AEC)の発足を展望し、多くの日系企業が有望な成長市場であるASEANへの進出を加速させている。中でも2000年代後半以降の目立った傾向として、地域統括機能や事業統括機能等の本社機能の一部をシンガポールへ移転する事例が増加している。新たに地域統括機能を設置した企業は、1990年代に19社であったのに対して、2000年代は31社に増え、2010~2011年についてはわずか2年で9社に上っている※1。また、事業統括機能に関しても、大手企業の事例が相次いで報じられている※2。これらの企業の大半は、シンガポールへ本社機能を移転することにより、経営体制を強化し、市場ニーズを正確に把握したうえで、迅速な意思決定を実現することをめざしている。ただし、そのような経営戦略を支える組織・人事機能のあるべき姿については、多くの企業がいまだに試行錯誤を続けている状態である。そこでマーサーでは、2014年4月に、在シンガポール統括拠点を有する(あるいは検討中の)日系企業を対象に、組織・人事機能および組織・人材マネジメント施策の最新動向の把握を目的として、サーベイを実施した。参加企業数は、大手を中心とした幅広い業界の32社。なお、同サーベイ実施前の2013年12月に、同じく在シンガポール統括拠点を有する日系企業に対してインタビューも実施。本稿ではそこでの結果も踏まえつつ、浮き彫りとなった最新動向を解説したい。

1.他地域と比較した経営固有性

サーベイ結果の説明に入る前に、日系企業が先行して展開している北米や欧州、中国の地域統括拠点と比較して、在シンガポール統括拠点が持つ経営の固有性に触れておきたい。第1に挙げるべきは、在シンガポール統括拠点の管轄地域が、今後、大きな成長を期待される新興市場だということである。勢い、統括拠点経営の重心は事業成長の支援に置かれる。一方、中国を除けば、北米や欧州は基本的に成熟市場であり、すでにそれらの市場に進出して久しい場合、一般的に今後の大きな成長は望みづらい。そこでの統括拠点の重心は経営の高度化、すなわち効率性の向上となることが通常である。第2に、在シンガポール統括拠点の管轄地域は、政治・経済・社会・文化等多くの面で多様性に富むことである。ASEAN諸国のマクロ経済指標のみを比較しても、一人当たりのGDPが5万米ドルを超えるシンガポールやブルネイから成る先進国グループから、1万米ドル前後のマレーシアやタイの中進国グループ、5000米ドルに満たないその他の開発途上国グループまで、大きな違いが存在する。インドやオセアニアについても管轄地域に含むことが多いことを加えて考えると、その多様性はさらに高まる。一方で、北米や中国は1つの(あるいは類似性の高い)国であるし、欧州もEUを中心として一定の類似性を有している。こうした固有性を持つ在シンガポール統括拠点は、他地域での過去の経験が適用しにくい状態と言え、その分経営の難易度は高いと考えられる。2013年12月に実施したインタビューでも、欧州での駐在員経験を有する統括拠点幹部に複数名、面会したが、欧州での経験を適用することの難しさを異口同音に指摘していた。

2.各機能の重要度・充足度

では、サーベイ結果を見ていこう。まず、在シンガポール統括拠点では、どの組織・人事機能の重要度が高いと認識されているのか、またそれらの機能に対して現状の充足度はどのように理解されているのかを確認したい。図1によると、重要度が高い機能には、「戦略・計画策定機能」(4.6)、「経営リスクにかかわる分野のガバナンス機能」(4.4)、「本社に対するコミュニケーション機能」(4.2)、「各現地法人に対するコミュニケーション機能」、「経営基盤の設計・導入機能」(4.2)(4.2)、「タレントマネジメント」(4.2)がある。具体的に担っている役割は各社により違いがあると想定されるものの、これらについては、統括拠点の基本機能として広く認識されていると考えていいだろう。一方、これらの重要度の高い機能のうち、現状の充足度との差異に着目すると、「戦略・計画策定機能」(1.8)や「タレントマネジメント」(1.6)が目立つ。これらは仕組みやプロセスがいったん整備されれば、一定程度有効に働く性格の機能ではなく、むしろその時々の経営環境に基づいた対応が求められる特性を有する。継続的な取り組みが求められ、なおかつ充足度を上げることは易しくないものの、統括拠点が組織・人事機能をさらに強化し、事業成長への貢献を果たしていくためには、避けることのできない部分と考えられる。

3.変わる施策の重点テーマ

次に、在シンガポール統括拠点において、どのような組織・人材マネジメント施策がすでに実施され、また今後どのような施策の実施を検討しているのかについて見たい。図2が示す通り、実施中の施策には、コンプライアンス・内部統制(73%)、人件費管理(50%)、人事情報管理(46%)さらには評価制度設計・導入(50%)、等級制度設計・導入(46%)等の人事制度に関連する項目が上位にある。これらは総じて、統括拠点あるいは管轄組織における組織・人材マネジメントを進めるうえで最低限必要な経営基盤の整備に関する施策である。

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