チームワーキング
ニッポンのチームをアップデートせよ

Ⅰ. すべての人々にチームを動かすスキルを！

書籍『チームワーキング』の出版にあたって

この『チームワーキング』という書籍では、様々な主張を展開しています。リーダーだけではなく、すべてのチームを動かすスキルを、「すべての人々」が持つべきであるということ。そしてチームで動くための「OS（チームを見つめる見方）」ととともに、「すべての人々にチームを動かす「３つのアプリ（チームでの行動）」が必要であるということを書いています。

さらに、データに基づきながら、「こういうものが大事なんだ」と解説し、データだけではなかなか学びにくいところもあるため、「ビジネスケース」も設けています。

（１）「すべての人々にチームを動かすスキルを！」

●VUCA時代の3つの病：

①うちの会社って何の会社だったっけ症候群

ビジネスケースを使ったブレイクアウトセッションに入っていく前に、本書の執筆に至ったきっかけについてお話をしておきましょう。皆さんは、「なんか最近の組織って、うまく動かないなぁ」とか、「なんか、ギスギスしてるなぁ」みたいな実感はありませんか？

最近「VUCA」とよく言われますが、Volatility（変わりまくり）、Uncertainty（やたら動いている）、Complexity（鬼複雑）、Ambiguity（劇的あいまい）の頭文字です。要は、社会全体がいろいろなかたちで動いていて、そのスピードや複雑性が増しているということだと思うのです。コロナ禍こそ、まさしくVUCAの典型ですね。

変化が激しいということは、組織や企業やビジネス、それぞれ全体が変化し、揺さぶられます。そうなると、なかなか自分の仕事や職場が何を目指しているのか、見通しが効かなくなってきます。そのなかで、『①うちの会社って何の会社だったっけ症候群』が発病しやすくなります。

「会社変わりまくり」、「ビジネス変わりまくり」の状態では、自分の会社が何をやっていて、何を目指していたのか、だんだんと分からなくなってくるので、職場でも何をやっていいかが分からなくなってくるわけですね。

パナソニック代表取締役の樋口泰行さんは、いまは、「自分たちが『何屋』になり何をするのかを定義しなければならない時代≒目標、めざすものが何かを自ら定義する時代」で、そういうときには「組織やチームは揺れる、揺れ続ける」とおっしゃっています。

「パナソニックが置かれた環境は、次に開発するものが決まっている時代が長かった。テレビが、ブラウン管やプラズマ、液晶といった技術変化と、モノクロからカラー、フル HD 、 4K といった放送方式にあわせて進化してきたのがその最たる例だ。また、多くの製品がスタンドアロンの箱として存在していた。そのため、工場や実験室にこもっていても開発できた。

しかし、いまではそれが通用せず、さらに、さまざまなディスラプターが存在している。

事業部を基点とした戦い方では勝てなくなってきている。視野を広く、景色を広くみないと勝てない」

つまり、カオスに陥らず、いかに「何＝めざすもの＝目標」を決めて、それぞれの現場で、ひとを巻き込んでいくかということですね。

「目標が見えない」という問題があるなかで、「目標をしっかり握る」ということがとても重要になります。逆にいえば、それらがシビアになっている状況なので、すべての人が、もう一度、チームを動かす技術を身につけなければなりません。

その技術を学ぶのが、本書のテーマのひとつです。

②となりに座っているひとって何やってるひとだっけ病

変化の激しい時代では、人の出入りも激しくなります。皆さんの会社はどうですか？　「②となりに座っているひとって何やってるひとだっけ病」を発病してはいませんか？

これは、チームのメンバーが「自分の仕事はここまで、あなたの仕事はここ、あとは干渉しない」といった「個業化」が起こることによって、コミュニケーションがとれない問題を指します。

これも、実際にある方から聞いた言葉です。

「気づいたら、今日1日誰とも会話しなかったっていう日もあるんです。すべてのコミュニケーションは社内チャットですみますし、言った言わないの水掛け論にならないので、文字で残したい。チームであって、チームじゃない。あまりよく知らないひとが、ただ自分の隣にいるだけです……」

リモートワークだったらあり得る話です。１日誰とも会話をしないというのは、多くの方が経験していると思います。

「自分の業務範囲を決めてしまう」うえに、「情報を共有しない」ことで、人々はなかなかコミュニケーションをはかれず、「隣の人が何をしているか分からない状態」になります。チームにとっては「これで成果を！」と言われても、出るはずがありません。

・“上腕二頭筋トレーニング”（飲み会）の限界

昔だったら、いわゆる「上腕二頭筋トレーニング」、つまり「飲み会」ができたわけです。

経営学者である野中郁次郎先生の、1970年代「課長層のコミュニケーション特性」に関する研究によると、「低業績課長」と「高業績課長」を比較したときに、一番の差があるのは、方向性（オフ・ザ・ジョブ）の項目でした。（高業績課長は）部下と「仕事以外」でのコミュニケーションが多いということです。ここから「＝飲み会」と導き出すのはやや暴論のような気がしますが、（たとえ効果があるとしても）現在のコロナ禍において、飲み会のようなコミュニケーションを仕事外で持つということは、なかなか難しいわけです。

また、こうした“ノミュニケーション”とは「日本人男性正社員＝長時間労働をいとわない人にだけ奏功するコミュニケーション」でもあります。たとえば、育児や介護をしている人たちはどうなるのか？　時短や派遣の人はどうなるのか？　組織が多様化しさまざまな雇用形態の方がいる現代において、上腕二頭筋トレーニング的なコミュニケーション施策には頼れません。

組織では「コミュニケーション施策」や「情報のやりとり」をかなり意図的に仕掛けていかなくてはならない状況にあるのです。

・必要なのは、「仮説」ではなく「地に足のついたデータ」

また、少し前だと、コミュニケーションの現状に対しては、「関係の質」という言葉が導入されました。「関係の質を高めれば、思考の質が高まり、行動の質が高まるから、よって結果の質につながる」という、アメリカから輸入された概念です。

しかし実は「関係の質」という概念は仮説であり、実証されていません。組織行動論の教科書などによく書かれている「タックマンモデル」なども同様です。

輸入された仮説をいくら覚えても、実際にはあまり使えないと私は思います。私たちにもっとも必要な行動は何か？　それを、地に足をつけたデータから導き出す必要があり、それによって原理原則を身につけていくこと。これが本書『チームワーキング』の挑戦でもあります。

③モチベ低い病

アメリカのギャラップ社の調査によれば、日本は、熱意あふれる社員割合が６％と、139カ国中では最低レベル（132位）です。日本は、働くことに意義やモチベーション、動機などが持ちづらい状況にあることがうかがえます。

2019年の厚生労働省の調査（「令和元年版 労働経済の分析」）によれば、エンゲージメントが高まるほど、個人や企業の労働生産性も上がっていることがわかっています。つまり、働きがいを高めていかなければいけないということです。このようなエンゲージメントや働きがいは、どのようにしたら高まるのでしょうか。一番簡単に思いつくのは、「給料を上げる」ことです。しかし、その効果はおそらく一瞬です。上げ続けることはできないうえ、給料が上がってエンゲージメントが高まる人は、金になびきやすいので、待遇の良い会社があれば、すぐに転職するでしょう。だから、給料を上げるのは、結構難しいのです。

・エンゲージメント向上のためには何が必要か？

では、給料を上げる以外に、エンゲージメントを高める方法はないのでしょうか？
『成長企業が失速するとき、社員に“何”が起きているのか？』※という書籍に、そのヒントはありました。

エンゲージメント向上のために必要なことは、①チームの一員だと感じること、②リーダーが従業員をにかけていること、③リーダーが変化の先頭に立つこと、④チーム内で情報を知らされていることにより、「可能性があると感じられること」「明確な焦点と期待が示されること」となり、こうしたことから高いエンゲージメントが醸成されると言及しています。

エンゲージメントや働きがいを上げる、つまり「モチベ低い病」を見直すために必要なのは、自分の「半径 3 メートルの職場・チーム」の見直しです。

• ※スティーブ・バッコルツ,トム・ロス,ウィルソン・ラーニング ワールドワイド著
• https://www.nikkeibp.co.jp/atclpubmkt/book/20/P88870/

●いかに「求心力」を持たせるか？

このように、目標が不透明、関係は希薄で、気枯れる日本の職場では、ブンブンと「遠心力」が増していて、人の心がどんどん離れかけています。それに対して、リーダーやメンバーは「求心力」を保たなければいけません。誰もが３秒で思いつく方法は、「管理職・リーダー」によるリーダーシップの発揮（ひとりに頼る）」です。リーダーや管理職が頑張ればいいということですね。ただ、それに加え、「チームメンバー全員が、チームワークのコツをつかむ」ことも必要となります。つまり、「すべてのひとびと」がチームの技術をもつべきだということです。

輸入された理論ではなく、地に足をつけてデータをとり、私たちにもっともフィットする「チームを動かす方法」を考えようと思ったときに、私の職場である「立教大学経営学部」が浮かびました。

ここでは、チームでの課題解決を常に行い、私たちは年間で100チームを教えています。このデータを用いて、私たちにもっともフィットした原理原則を明らかにしようという取り組みが土台となったのが、書籍『チームワーキング』です。

データを見ていくなかで、高業績を出すチームと低業績を出すチームに明確な差があるということがわかったので、ご紹介していきたいと思います。

（２）３つの見方と３つの行動のインストールを

まず大事なのが図の下の部分の「OS」です。チームに対する考え方、チームに対する見方――「チーム視点」「全員リーダー視点」「動的視点」、これらをもっているかいないかで、チームでの成果は大きく変わります。そのため、これからのすべてのひとは、チームに対する考え方、チームに対する見方をインストールしなければいけません。

OSがあったうえで、もうひとつ大事なのが「アプリ」、つまり、具体的行動です。「Goal Holding」「Task Working」「Feedbacking」、この３つの行動が大事だということがわかってきました。これも、「高業績チーム」と「低業績チーム」を分けてしまう典型的な行動です。
以上、３つの見方・３つの行動をぜひインストールしましょう。

１．チームで動くための「OS（チームを見つめる見方）」

●視点としての「OS」

具体的行動に行く前に大事なものがOSです。なぜなら、行動する前にやり方を教え、武器を渡しても、最初の「根本の思想」が腐ってしまっていては、成果はなかなか出てこないからです。

書籍では数十ページ分を割いているポイントを、今から簡単にご説明します。

①チーム視点：「私の仕事だけやればいいんでしょう」というのは、「私視点」（目線が下がっている状態）です。そうではなく、私の仕事をしながら、チームの全体像を常に俯瞰する目をもたなければいけません。チーム視点をもたなければ、おそらく成果は出ないでしょう。チームというのは全体を意識することなのだと、チーム全員が思えていますでしょうか。

②全員リーダー視点：メンバーには、得意・不得意があります。また、強み・弱みもあります。「チームメンバーが、リーダーに従えばいいんでしょう？」という病気にかかっていれば、これもまた成果は出ません。
チームというのは、「お互い様」で「フォローされあいっこ」です。ある時にはリーダーに頼り、課題が変われば、その分野が得意なメンバーが率いていく。前に出る、後ろに下がることを交互にやっていくのが「全員リーダー視点」です。「請われたならば、ひとさし舞う」、というマインドを持てるかどうかです。

③動的視点：常にチームの状態は“動いている”という考え方です。チームのコンディションは、常に動いている生き物のように変わっていきます。一方、チームには階段のようにステージがあるのだと考えてしまうと止まってしまいます。

●チームを「〜ing形」でとらえる

チームを全体として見ながら、ある時はリーダー、ある時は全員リーダーになって、全員フォローし合えるかどうか。そして、生き物のように、動的に見られているかどうか。チームとは「常にダイナミックに動いているものだ」という、マインドをインストールしていかなければなりません。これが「チームワーキング（Team+Working）」という概念であり、OSなのです。

２．チームを動かす「３つのアプリ（チームでの行動）」

OSがインストールされた後は、「アプリ」、つまり「具体的な行動」が重要です。3つの「具体的行動」とはどのようなものかを下記に挙げます。

①Goal Holding（目標を握り続けること）

目標は常に、「セット」するのではなく、「ホールド」しなければならないものです。ホールドするとは、ボールを握り続けることであり、チームの成果を分ける大きなポイントとなります。

期初に目標設定した後に「放置」や「安心」していては、成果は出てきません。

②Task Working（解くべき課題を探し続けること）

解くべき課題としてのマイルストーンを設定し、動いてみて、見直して、「この方向で行けるね」となります。そしてまた、解くべき課題を再設定して、やってみて、振り返って、また解くべき課題を再々設定して決める。このように、少しずつ、何をやらなければいけないのかを考え続けて、解くべき課題を探し続けることが極めて重要です。

反対に、課題を解いていく途中で「何か違う」と思っていても、誰も何も言わないことによって、さらに別の方向に動いてしまうようなことはないですか？

「解くべき課題は何なのか？」、これは常に考え続けなければいけない。これが「Task Working」です。

③Feedbacking（言いたいことを言い合えること）

期初や中間のセッションで、「ここで言いたいことは言いましょう」みたいなことは皆さんやっているかもしれませんが、重要なのは、「言いたいことを言い合い続けること」ができるかということです。「フィードバックしようね」と、ピンポイントで言うのではなく、常に、今ある状況が良いのか悪いのか、チームやメンバーに対してフィードバックできるか。OS同様、①～③についてはアプリでも常に、「ing形」が求められます。

このように、「すべてのひとにOSとアプリのインストールを！」というのが私たちの主張であり、『チームワーキング』では、具体的行動や見方をすべてのひとに持っていただくために、エビデンスケースと数値を用いて解説をしています。