航空機エンジン、発電用タービン、医療機器の製造から金融まで、さまざまな事業を展開するGE。世界的なグローバル企業であると同時に、人材輩出企業としても知られる。その人材育成の仕組みと背景にある哲学を、GEキャピタル社長兼CEOの安渕聖司氏に伺った。

資源・エネルギー分野から社会インフラ、航空・宇宙関連まで幅広く製品と技術を提供するIHI。その人材育成はグローバル化のさらなる加速と共に大きな転換点を迎えている。2013年、グローバル、グループ、ダイバーシティをキーワードとする「グループ人材マネジメント方針」を打ち出し、「求める人物像」を明文化。その立役者でもある人事部長の長野正史氏は「全ての人事施策のベースはこの方針と人物像にある」と語る。改革の舵を取る長野氏がめざすのは、経営方針に並走する成長戦略的人材マネジメントである。

日本鋼管や日本GEで人事の要職を務めた八木氏は、「『タレントマネジメント』だけを人事の一機能として取り上げることに意味はない」と語る。 その真意と共に、LIXIL 流のリーダー人材の発掘と育成はどのような枠組みになっているのかについて聞いた。

「自己流に限界を感じた時こそ、自己変革のチャンス」と話すのは、成人教育を専門とする東京学芸大学の倉持伸江氏。壁にぶつかっても、リフレクション（振り返り）を繰り返すことで、優れたマネジメント力を発揮できるようになるとも言う。

「EdTech」とは、教育とテクノロジーの融合を意味する造語。このアメリカを発信源とするムーブメントが、日本でも急速に進展しつつある。にもかかわらず、社内の人材教育にEdTechを積極的に活用している企業はまだ決して多くない。そこで、日本のEdTech研究の第一人者であるデジタルハリウッド大学大学院の佐藤昌宏教授に、EdTechの企業内教育への導入の障壁と、導入のためのヒントなどを聞いた。

どう生きたいか、自分にとっての幸せとは何かを自分と対話すること。組織の一員として働く覚悟と、お客様や会社に貢献するプロ意識を持つこと。社会人の第一歩である新人研修において、その両方を意識づけることが、働き続ける原動力となる。人材開発の専門家として企業教育にあたる一方、大学でも講義を持つ富士ゼロックスの山崎紅氏が、企業はどのように考える機会をつくり、意識づけを図ればよいのか、指針を提示する。

キヤノン製品や関連ソリューションのマーケティングを行うキヤノンマーケティングジャパンでは、新入社員に対し、身だしなみ・ビジネスマナー・報連相などの基本行動とロジカルシンキングを重点的に身につける研修を行っている。 その特徴は、何度も繰り返し、厳しく指導するという点だ。 「風呂の湯でいえば45℃」という“ 熱い”研修とは、どんな様子なのだろうか。

「爆速経営」をスローガンに、2012年4月から新体制をスタートさせたヤフー。組織力の強化をめざし、人事システムを抜本的に改革したという。そこで大きなテーマとなったのが、管理職の能力向上と「型」の問題だ。改革を指揮したリーダーにその実情を聞くと共に、日本の管理職を取り巻く諸問題について語ってもらった。

ソフトウエアの開発をベースにシステム開発・設計・運用など、広くIT分野を事業とする富士通ビー・エス・シー。その中で、採用・人材育成から組織活性化、ダイバーシティ推進まで幅広い役割を担うのが、人事グループ人材開発部 担当課長の田中優子氏だ。「働くことから喜びが得られる職場、会社、社会をつくりたい――」。2級キャリア・コンサルティング技能士の国家資格を持ち、同社のキャリア教育をゼロからつくり上げた田中氏がめざすのは、人と組織が持つ可能性にこだわった、成長のきっかけづくりである。

三菱地所グループの「人事（ひと）のベストパートナー」として、人事業務をはじめ、研修企画・組織開発支援など人財育成関連サービスの提供・支援を行うメック・ヒューマンリソース。グループ各社のニーズや課題に応え、人事担当者を支える中で、三菱地所グループがめざす「グループ全体での組織力・人財力向上」を強力に後押ししている。