TOPIC 1　ASTD International JAPAN リーダーシップ開発委員会報告 日本人グローバルリーダーは 早期から青図を描いて育成を

変化するカントリーマネジャーへの役割期待

「野村證券では、各事業分野におけるトップのポジションの大半は、日本人以外の人材が務めています。実力主義の野村において、日本人が選ばれていない――これはひとつの象徴ではないでしょうか。そしてこのままでは、日本企業がグローバル拠点のトップを日本人に任せることは、難しくなっていくのかもしれません」ASTD JAPANリーダーシップ開発委員会委員長を務める永弘之氏は、こう語り始めた。昨今よく語られるように、日本経済、そして産業のプレゼンスが低下している中、日本企業のグローバル展開のありようは大きく変化してきている。日本企業は、従来の製造拠点や技術をベースとした展開から市場開拓へと、グローバル展開の中心をシフトしてきたのである。当然ながら、ここで重要になるのは、製造に関する知見ではない。海外で現地の市場を開拓するために、現地の人材を活かしながらどのようにマーケットでのプレゼンスを広げていくかが重要になってくる。そしてこの変化は、各企業におけるカントリーマネジャー（１カ国以上の海外事業所を統括する現地トップ）クラスへの役割期待の変化に直結しているといってよい。では、求められる期待役割を果たせる人材は、日本企業において育成されてきたのだろうか。永氏によれば、本人の実力によって、その役割を果たしてきたリーダーは確かにいる。しかし、それらの人材は、「必ずしも企業によって意図的、計画的に育てられてきてはいない」と指摘する。「今の優れた日本人グローバルリーダーたちの能力は、その本人たちが無我夢中で、失敗も含めた体験、“修羅場”を経験する中で、相応の能力を身につけてきたもの。彼らは、企業によって、計画的に育てられたわけではありません。これから日本が海外の市場を開拓していくグローバルリーダーを育てようとしても、その知見がないわけです。これまで通りの日本企業の育て方では、リーダー育成は相当に困難を極めるでしょう」（永氏、以下同）まだ時間が残されているならば、こうした人材を育てるための策を講じなければならない――そこで委員会は、今回「グローバルでアイデンティティを発揮するために求められるリーダーシップを開発する」ことをテーマに据えた。そのうえで、○どういう力を身につければよいか○それはどのような経験を通じて、身につけられるものなのか○それは、どのような仕組みで可能になるのか