OPINION1 “パフォーマンス・マネジメント”のあるべき姿とは 評価や業績のみに目を向けず、 全体をシステムとして捉えたマネジメントを

「パフォーマンス」とは？

まず、「パフォーマンス」というものをどう捉えるべきか説明しよう（図1）。個人を起点に考えると、初めにインプットとしての行動があり、プロセスを経て、その行動の結果としてアウトプット（途中成果物）が生まれる。アウトプットの蓄積により創られた価値（提供価値）をアウトカム（成果）、アウトカムの集積がリザルト（業績）となる。

ビジネス分析からパフォーマンス分析をして解決策を実行・評価していく「HPI（Human Performance Improvement）」などに代表されるパフォーマンス論では、この一連の流れ全体をパフォーマンスと捉える。つまりパフォーマンスとは、最終的な業績のことだけを指すのではなく、業績を生み出すまでの行動を含むプロセスもパフォーマンスの一部と捉えるのだ。

「コントロール」から「マネジメント」へ

パフォーマンス＝業績と捉えてしまったり、「パフォーマンス・マネジメント」を「業績評価」と捉えてしまうと、パフォーマンスはマネジメントできないものになってしまう。なぜなら、結果が出てしまってからでは、目標に対する発展的な解決策としてのマネジメントではなく、結果の検証と評価しかできなくなってしまうからだ。

そもそも「マネジメント」は、「コントロール」とは違う。日本語ではどちらも「管理」になってしまうが、マネジャーの役割は、部下の能力を引き出し、活躍できる環境をつくること。無理やりやらせてコントロールすることではない。

ここ数年のビジネスシーンでは、スピードや多様な成果定義が求められるようになり、このインプットからアウトカムまでのプロセスを「年次人事評価」によって一元的に管理することがそぐわなくなってきた。そのことが、欧米の先進企業における相対年次評価によるレーティングの廃止や、頻繁なチェックインによる日常的なフィードバック、継続的なコミュニケーション重視など、発展的にパフォーマンス目標達成を支援するシステムとして、いわゆる“パフォーマンス・マネジメントの変革”に舵が切られた背景にある。

GEは、新しいパフォーマンス・マネジメントの仕組みを「パフォーマンス・ディベロップメント」と呼んでいる。マネジャーは、アウトプットを生み出すために部下の行動を支援し、アウトプットが出ていなければ、行動を見直すべきか、プロセスが間違っているのか、あるいは最終アウトカムのために必要と考えていた途中成果物としてのアウトプットを修正する必要があるのかを考え、必要な施策を打つ。結果だけを見るのではなく、全体をマネージするのが、パフォーマンス・マネジメントだ。

システム内のマネジャーの役割

次ページ図2 に、パフォーマンス・システムの全体像を示した。まず、外部環境を踏まえ、戦略目標や経営目標が決まる。それらの目標を実現するために、各組織は自部門や自分たちの組織機能の責任領域に応じた組織目標を設定する。それを受けて、マネジャーは、部下の特徴・長所や成長期待を考慮して、個人としての成果目標と達成すべきアウトプットを合意する。そして、途中成果物としてのアウトプットを出すためのアクションプランを部下にも考えてもらい、部下のコミットメントと、インプットとしての行動を引き出す。