連載　はじめに夢ありき　第5 回 人と組織をプロジェクトで鍛える

プロジェクト体験で新人のうちから鍛えよう

私が入社して２年目のことだった。労務課の若手を集めて一つのプロジェクトが立ち上がった。題して「新入社員に涙を流させるプロジェクト」。与えられた課題は「新入社員を入社式で感動させろ」。成功の基準は「誰か１人でも新入社員が涙を流したら成功」と言われた。

これが私にとっての初めての「プロジェクト」経験であった。いろいろな人が集まるといろいろなアイデアが出るものだ。結局、その年の入社式では、長崎出身の新入社員の実家へ式の最中に電話。状況を伝えて母親と息子に話をしてもらうというアイデアが採用された。式当日、突然の電話に母親はついに感極まって泣き始めた。つられて、新入社員の何人かが涙を流した。

ホンダでは早い時期からプロジェクト手法で仕事を進める方法が定着していた。1981年にナイジェリアに二輪車工場を建設することになったが、その立ち上げ支援プロジェクトに私も参加した。人事総務の就業規則や給与体系、福利厚生などの制度や施設を構築するのが私の仕事だった。何もわからないままにナイジェリアへ行き、他社の工場で話を聞いたりして試行錯誤した。これは私の初の海外業務だったが、このプロジェクトが自分を随分鍛えてくれたといまでも思っている。

ホンダという組織全体を見ても、小さなものから大きなものまで80年代には無数のプロジェクトが動いていた。課内プロジェクト、部門プロジェクト、部門間プロジェクト、そして全社をあげて取り組む企業プロジェクトもあった。ナイジェリア以降も、世界各国に工場建設を進めていったが、それらもすべてプロジェクト形式で行われた。また企業の体質改善運動や環境保護活動など、さまざまな種類のプロジェクトが実施された。

成果成長主義のなかでどのように仕事を進めるか。最適解ではないかもしれないが、私はプロジェクト手法が非常に有効な方法だと考えている。プロジェクトは大きな組織変更を必要としない。そのため必要なときに最適のメンバーを集めて活動を展開できるという柔軟性、即応性が高い。同時にそこにかかわる人材にとっては、一つのオン・ザ・チャンス・トレーニング（OCT）となり、大きな成長を得られるのである。このようなことをあえて言うのは、いろいろな企業の方とお会いした経験からすると、意外とプロジェクト展開がうまくない企業が多いと感じているからだ。特に人事・教育部門は苦手だなと感じることがある。

プロジェクトマネジメント成功のための4 つの要件

一般にプロジェクトとは、「独自の成果物またはサービスを創出するための有期限の活動」などと定義されている（『PMBOK』より）。しかしこのように言われると、何かとても難しい、扱いにくいもののように感じるのではないだろうか？

私はプロジェクトとは「凡人のチームワークによる、研究開発・課題展開活動」だと定義している。このように考えればプロジェクトは日々の業務の延長線上にある、手に届くものになってくると思うがいかがだろう。

プロジェクトは難しいものではない。身近なものである。アメリカでは小学生でも「プロジェクト」を行う。「チームで何かの活動を行う」といった程度の意味合いなのだ。英語では日本語で「課題」という場面で、themeではなくprojectを使うことも多い。

プロジェクトの付加価値は何と言っても人が育つことだ。やりたいことがやれる場の提供であり、チームメンバーの自己実現につながる。企業はもっとプロジェクトを活用することで、自由闊達なチャレンジ精神旺盛な企業風土を醸成し、動的な組織を生み出すことができる。