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OPINION 2
ビジネスリサーチラボ
伊達洋駆氏|人と組織が
ゴールに向かって動き出す
激動の時代こそ総点検したい
目標管理制度

組織の遠心力が働きがちな時代、自社の目標管理ははたしてうまく機能しているだろうか。従来の制度のどんな点を見つめ直し、テコ入れすればいいのか。また、どうマネジメントすれば正しい運用につなげられるのか―。組織・人事領域全般、特に組織と個人の関係性をめぐる領域に精通するビジネスリサーチラボ代表取締役の伊達洋駆氏に、これからの目標管理の在り方を取材した。

伊達洋駆(だて ようく)氏

神戸大学大学院経営学研究科博士前期課程修了。修士(経営学)。2009年にLLPビジネスリサーチラボ、2011年にビジネスリサーチラボを創業。近著に『現場でよくある課題への処方箋 人と組織の行動科学』(すばる舎)や『越境学習入門 組織を強くする「冒険人材」の育て方』(共著:JMAM)など。

[取材・文]=西川敦子 [写真]=ビジネスリサーチラボ提供

これまでの目標管理でいいのか

社員のモチベーションを引き出し、成果につながる目標とは。またゴールまでどのように伴走すればいいのか―テレワークが定着し、ジョブ型雇用に舵を切る企業も増えつつあるなか、目標管理の在り方にますます注目が集まっている。

「一般にバーチャルチームはコミュニケーションがとりづらいため、対面のチームに比べて生産性が低いとされてきました。しかし、チームと個人が目標を立て、達成のためにきちんとすり合わせをするバーチャルチームは、対面のチーム以上にパフォーマンスを出せることが、研究調査から明らかになっています」

ビジネスリサーチラボ代表取締役の伊達洋駆氏はこう説明する。仕事の方向性ややり方がバラバラになりがちないまだからこそ、自社の目標管理制度を見つめ直してもらいたい。

改めて、目標管理はどのような理論に根差し、発展してきたのか。伊達氏は次のように振り返る。

「20世紀以降、経営学の世界では様々なモチベーション研究が進められてきました。なかでも心理学を基に構築された理論として脚光を浴びたのが、1970年代ごろから発展した目標設定理論です」(伊達氏、以下同)

メリーランド大学のエドウィン・ロック氏らによって提唱された同理論の要諦は、「目標を立てるかどうかが人のモチベーションに大きな影響を与える」というものだ。

日本でもっともポピュラーな目標管理制度、MBO(Management by Objectives and Self Control)はこの目標設定理論に触発されて導入、実践が進められた。一般的には「上司と部下が定期的に話し合って目標を立て、期末に達成度を評価する制度」と受け止められている。もともとドラッカーが提唱したことで知られるが、彼が強調した“Self Control”、すなわち“進捗や実行を各人が主体的に管理するプロセス”については、日本では省略して理解されているようだ。

多くの企業に採用されている一方で、残念ながら「導入したものの運用がうまくいっていない」という企業も少なくない。というのもジョブ型雇用の米国企業と違い、メンバーシップ型雇用が前提の日本企業は、目標を達成しても、基本給に評価を反映させづらいからだ。かわりに賞与に反映するか、能力開発に活かすといった代替策を採る企業が多い。

かわって近年注目されているのがOKR(Objectives and Key Results)である。インテルCEO(当時)のアンディ・グローブ氏が考案し、メガベンチャー、スタートアップ企業を中心に広まった。

「特徴は全社の目標と連動させていること。会社全体から部、課、さらに個人へと、目標を分解し落とし込む。ある意味トップダウンで進めていくニュアンスがあります。しかも、ムーンショット(月に届くほど挑戦的という意)と言って、あえてストレッチした目標を立てる。定量的な目標を明確に定める点も特徴と言えます」

会社が困難な目標を掲げれば、個人も高い目標に挑むことになる。OKRを導入するのであれば、チャレンジングな目標を目指す風土を会社全体で醸成していく必要がある。


個人と組織との目標のすり合わせが困難に

伊達氏は、「VUCAの時代、せっかく立てた目標も環境の変化によって意味をなさなくなる可能性がある」と指摘する。

「働き方や人事制度の変化によって、従来の目標管理が機能しづらくなっていると、実感している人も多いのではないでしょうか。今後は目標も中長期と短期の両方を併せ持ち、それぞれ臨機応変に見直しながら柔軟に戦略を立て直す姿勢が求められます」

加えて、冒頭のとおり、テレワークやジョブ型雇用の導入が進めば、個人の自律が促され、組織との目標のすり合わせもますます大きな課題となる。

「個人が自律するほど遠心力が働き、組織で動くことの効率性、さらには組織の意味そのものが薄れてしまう。1on1などの話し合いの場をこれまで以上に丁寧に設けるべきでしょう。経営側からの情報発信にも力を入れたいところです」

単に中期経営計画の目標数値などを伝えるだけでは不十分だ。たとえばサイバーエージェントでは半期に一度、目標を明確なスローガンに落とし込んで発表しており、全社員に向けた意思表明を行っている。2015年度上半期の「FRESH!」は、動画配信サービス「AbemaTV(現ABEMA)」を生み出すなど、社員のモチベーションを突き動かしたスローガンとして語り草になった。

社員が腹落ちし、共有できるような魅力を放つ「言葉の力」を探してみてはどうか。


マネジメントにおける2つの鍵

マネジメント上の課題も多い。たとえば、同じ目標を掲げていても頑張る人とそうでない人とがいる。「目標管理をうまく機能させるためには、一人ひとりのマインドを見極めてパフォーマンス向上に導いてほしい」と伊達氏は話す。

伊達氏によれば、目標に対する志向性には2種類ある(図1)。1つは目標を達成することによって評価されたいと感じる「遂行目標志向」。もう1つは達成のためのプロセスを通じて自らの能力を高め、成長したいと感じる「熟達目標志向」だ。



「遂行目標志向の人は失敗を恐れますし、わからないことを周囲に聞いたり、助けを求めたりするのが苦手。能力が低いと思われるのではと不安になってしまうからです。一方、熟達目標志向の人は他人の評価を気にせず、学習につながることならなんでも聞くし、助けも借りる。だからパフォーマンスが向上しやすいと言えます」

熟達目標志向を高めるにはどうすればいいのか。

「絶対評価をすることです。会社の仕組みとしては相対評価せざるを得なくても、上司と部下の面談においては他のメンバーと比べたりせず、あくまで本人に向き合って評価する。昨年と比べてできるようになったことをほめる、などです。評価の仕方によって成長意欲を引き出すことができるのです」

マネジメントにおける目標管理のもう1つの鍵は、目標に向けて行動変容させることだ。

「行動変容に不可欠なのは自己効力感を持たせること。自己効力感とは特定の行動について『自分なら実行できる』という自信を持つことを指します。たとえば毎日午前5時に起床しようと目標を立てたとします。『大丈夫、起きられそうだ』と思うと、実際に起きられる。難しい目標を掲げた場合も、『自分ならいける、やれる』と思ってもらえるような工夫が必要なのです」

自己効力感を高める方法は3つある(図2)。もっとも有効な方法は小さな成功体験を積み、自信をつけることだ。いきなり売り上げ1億円という目標を掲げられると及び腰になりそうだが、まずは1,000万円を目指して達成し続けていけば、「なんとかなるんじゃないか」と思えるかもしれない。

あるいはすでに目標を達成している人をロールモデルにするのも一策だ。まねをすれば自分もできるかもしれないと期待が持てるだろう。「あなたならできる」といった上司、先輩からの励ましも、短期的には有効だ。



制度刷新で考慮したい“副作用”

目標管理制度そのものの刷新を検討している企業もあるかもしれない。その場合、どんな留意点があるのか。

「まず自社に合った形で導入することが肝要です。よそでやっているからと安易に模倣するのは危険。あらゆる制度に言えることですが、世の中で一般的に広がっている制度は『社会的な正当性』があると見なされ、理由なく導入してしまいがち。たとえば『GoogleがやっているからOKRを導入する』などです」

あらゆる目標管理制度には薬と同様、「主作用と副作用とがある」と伊達氏。主作用と副作用を比べた際に自社を望ましい方向に導ける可能性が高ければ導入すればよいが、マイナス効果についても必ず理解しておきたい。

具体的にどのような主作用、副作用があるのか。以下、伊達氏に挙げてもらった。

①具体性

目標は明確で具体的な方がパフォーマンスが高まりやすいことが様々な研究からわかっている。とはいえ、具体的になりすぎると目標にばかり注意が向き、ほかの課題を見落としやすい。特定の目標を追求したい場合はよいが、視野を広げ、新しい発想を生み出したい企業は具体性のレベルに注意したい。


②目標数

目標はたくさん掲げた方が多方面に注意が向く。しかし目標の数が増えれば増えるほど、当面の目標に注意が向きがち。結果的に顧みられない目標も出てきてしまう。設定数はどのくらいが適切か、どの程度の視座から見た目標まで含めるべきか階層ごとに考慮したい。


③タイムスパン

目標は短いタイムスパンで設定する方が達成しやすい。一方で、あまりにも短期的な目標を立てると目先のことしか目に入らなくなり、結局、中長期的な戦略が立ち行かなくなる恐れもある。


④難易度

難易度の高い目標を設定する方がパフォーマンスは上がりやすい。ただし、あまりに高い目標を掲げると、普通のやり方では達成できず、業界や社会のルールから逸脱するリスクも出てくる。


⑤達成できなかったとき

毎年のように目標未達という状態では達成感は味わえず、働くことへの満足感は低下するだろう。ことに難易度が高い目標を設定した場合は注意したい。


⑥達成できたとき

逆に達成できた場合、もちろんポジティブなフィードバックをすることが望ましいが、問題もある。ほめられることで、これまで成長したいという内発的なモチベーションで頑張っていた人も、評価されたいから頑張るといったマインドに変化してしまうケースがある。

主作用と副作用を見極めて判断するのは難しいが、「自分たちが究極的にどんな組織を目指すのかを考え、定義したうえで決めてほしい」と伊達氏は強調する。

「たとえば、全員が規律を守り、同じ方向に向かって歩んでいく組織がいいのか、一人ひとりの考え方、行動はバラバラでいいから、イノベーションを起こす組織がいいのか。組織の目指す方向性によって目標管理制度はまるで違ったものになる。ちぐはぐな制度を導入することにならないよう、責任者が見定め判断してほしいと思います」


人事発の改革を全社展開へ

必ずしも全社共通の制度をつくらなければならないわけではない。部署ごとに注目すべきポイントも違えば、タイムスパンも異なるはずだ。柔軟性のある制度とし、各部署が適切な形で運用できるようにしたい。

とはいえ、柔軟性を持たせた結果、主旨が理解されず、活用されないまま形骸化するリスクもある。各部署に目標管理について学んでもらい、関心を持ってもらう工夫が欠かせない。また、部署によってバラバラな制度になり、遠心力が働かないよう部署同士で連携し、全体としての方向性を確認し合う機会も重要となる。

「まずは人事部が自部門の目標管理制度をつくり、実践しては」とも。うまくいった施策を他の部門の上長に薦めれば説得力が増すだろう。

運用にあたり役立ちそうなツールも積極的に開発したい。たとえばマネジャーが絶対評価しやすい評価シートなどだ。成果の欄を「昨年の成果」と「今年の成果」の2項目に分けるだけでも、どんな点で成長したか一目瞭然だし、フィードバックしやすくなるはずだ。啓発が必要な知見があれば洗い出し、研修として提供してもいいだろう。

自社の目指す姿を具体的にイメージし、実現に必要な制度、人材像を思い描く。ぶれない定義があってこそ、ゴールに向かって前進する、真の目標管理制度になりそうだ。

Learning Design 2022年05月刊

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