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プロティアン・キャリア
キャリア自律と組織の成長を
両立する新しいキャリア意識

働き方改革の加速やニューノーマル時代の到来によって、ビジネスパーソンはキャリア意識の変革を迫られている。
こうしたなかで注目されているのが「プロティアン・キャリア」だ。それはいったいどのような考え方なのか。
プロティアン研究の第一人者である法政大学・田中研之輔氏に聞いた。

田中 研之輔(たなか けんのすけ)氏
法政大学 キャリアデザイン学部 教授

法政大学キャリアデザイン学部教授。UC.Berkeley元客員研究員、一般社団法人プロティアン・キャリア協会代表理事、GLOSA 代表取締役/博士:社会学。一橋大学大学院社会学研究科博士課程修了。日本学術振興会特別研究員(PD: 一橋大学 SPD:東京大学)、メルボルン大学元客員研究員。
専門はキャリア論、組織論。近著は『プロティアン 70歳まで第一線で働き続ける最強のキャリア資本術』(日経BP)、『ビジトレ−今日から始めるミドルシニアのキャリア開発』(金子書房)。

[取材・文]=菊池壯太 [写真]=田中 研之輔氏提供

日本企業で働くビジネスパーソンは、海外のビジネスパーソンに比べてキャリア意識が低いとよく言われる。終身雇用を代表する同一企業での長期雇用をベースとした雇用形態や、そうした環境下でのメンバーシップ型の働き方では、個々人が自身のキャリアを意識する機会が少ないからだ。

しかし、官民挙げての働き方改革の推進や、今般のコロナ禍によって、キャリア意識も「変わらざるを得ない」状況を迎えていると、法政大学キャリアデザイン学部教授の田中研之輔氏は話す。

「2016年ごろから本格化した働き方改革と、2019年の経団連の中西宏明会長やトヨタ自動車の豊田章男社長のステートメントに代表される日本型雇用制度の転換。政府と経済界が主導するこの2つの流れが並走していた2020年、コロナ禍がぶつかりました。いま、私たちは、キャリア意識を変革させる歴史的な転換期にあるといえるでしょう」(田中氏、以下同)

「現状維持型」と「自律型」に二極化するキャリア意識

キャリア意識が「変わらざるを得ない」転換期を迎えているとはいえ、そのことに気づいて行動を起こすことができる人とできない人の二極化が進んでいるという。

「転職マーケットに間に合う35歳以下の人材は、高い確率で自らのキャリアを主体的・能動的に考え行動できる“自律型”に移行しています。つまり、自分が成長できると考えれば、社内外を問わず新しいフィールドに飛び込んで果敢に挑戦できるのです。

一方、組織内での昇進・昇格こそがキャリア形成だと信じて疑わずに何十年と働いてきた人たちは、自律型になかなか転換できない“現状維持型”といえるでしょう。

現状維持型の人たちは、『変わらなければいけない』とわかってはいるけれども、何をしていいのかわからないし、行動にも移せない。そうして、“キャリア・プラトー”に陥るのです。そのことが本人の人生設計や企業の成長にマイナスの影響を及ぼすことになります」

キャリア・プラトーとは、組織で働く人に訪れる停滞状態のことをいう。「プラトー」は高原や台地の意味で、組織内での出世という山を登ってきた人が、それ以上のステップアップを期待できずに悩んだりモチベーションが低下したりする状態だ。

人生100年時代の人生設計では、これまで老後としてとらえられてきた期間もリタイアせずに現役であり続け、QOL(Quality Of Life:生活の質)を保ちながら有意義に過ごすことが課題になっている。企業としても、キャリア・プラトーに陥って、モチベーションも生産性も低い人材を大勢抱えていては、組織の成長がおぼつかないだろう。

1人でも多くのビジネスパーソンが、キャリア・プラトーに陥ることなく、自律型のキャリアを手にすることが、これからの日本社会の大きな課題といえる。その課題を解決に導く鍵となるのが「プロティアン・キャリア」である。

キャリア研究の潮流とプロティアン・キャリア

「プロティアン・キャリア」のルーツは、アメリカのキャリア研究において1970年代に始まったNew CareerStudiesにあるという。これは、主に企業や組織内におけるキャリアをテーマとした「伝統的」キャリア研究に対して、もっと領域を広げた自律型キャリアについての「新しい」研究の流れだという。

このNew Career Studiesには、2つの大きな柱があり、いずれも「キャリア・アンカー」で知られるマサチューセッツ工科大学のエドガー・シャインの研究の流れを汲む。

1つは、マイケル・アーサーらが提唱した「バウンダリーレス・キャリア」、そしてもう1つの柱が、ボストン大学のダグラス・ホールが提唱した「プロティアン・キャリア」である(図1)。

「バウンダリーレス・キャリアは、日本でも越境学習やパラレルキャリアといった言葉を通じて、比較的広く知られています。

一方、プロティアン・キャリアは文献も論文も日本ではほとんど見当たりませんでした。

2つはいずれもキャリア形成の主体を組織ではなく個人としますが、1つの企業や職務といった境界を超えて、組織を移動しながらキャリア形成を行うバウンダリーレス・キャリアとは異なり、必ずしも『移動する必要はない』と考え、個人の仕事における心理的成功を目指すのがプロティアン・キャリアです」

人は誰しも自分の成長を実感するときに強い幸福感を感じるものだが、心理的成功を目指すとはまさに本人が経験や学びを重ね、進化していく過程そのものだという。

「ホールは『心理的成功とは、誇りや個人的な業績、自分が“個人的に最高の努力を尽くした”結果に得る感覚である』と意義づけ、『キャリアの成否は人から評価されるものではない』と強調しています」

つまり、プロティアン・キャリアとはキャリア自律を促すための自己思考的キャリアの在り方を意味する。

「『プロティアン』という言葉自体は、ギリシア神話のプロテウスという変幻自在の神に由来します。プロテウスは、水になったり火になったり、人間になったりできる。要は、いろいろなものに姿を変えることによって適応して生き延びていくというメタファーです。ホールは、このプロテウスになぞらえて、変化に適応しながらキャリアを築いていくことを『プロティアン』と定義したのです」

キャリアを「3つの資本」でとらえる

ホールの研究をベースにしながらも、田中氏が提唱するプロティアン・キャリアの特徴的なところは、キャリアを「3つの資本」でとらえていることだ。

「私の研究は、リンダ・グラットンの『LIFE SHIFT』でいう無形資産※と、マルクスの多元的資本論を“キャリア資本”という形でプロティアンに組み込んでいるのが特徴です。ただし、理解しやすいように、キャリア資本の内容は3つに絞りました(図2)。

1つめの資本は『ビジネス資本』です。これは業種を問わず、あらゆるビジネス経験で身につけることができる知識やスキルを総称したものです。

2つめが『社会関係資本』。これは仕事だけでなくプライベートな活動や人脈、無形資産も広く含まれます。そして3つめの『経済資本』は、上記2つの資本を利用して報酬を得ることです。

この3つの資本を戦略的に運用することによって、主体的・自律的なキャリア開発ができるようになると考えています」
※ 無形資産:預貯金、株式などの有形資産に対して、スキル、知識、友人、家族、肉体的・精神的健康、人脈など直接的にはお金に換算できない資産。

社会関係資本の構築を通じて、キャリア・プラトーを脱する

特に日本人は社会関係資本の不足により、キャリア・プラトーに陥るケースが多いと田中氏は自らの経験を交えて話す。

「法政大学に赴任して3年ほど経ったころ、『学内で研究や授業をしているだけでは新しい学びも出会いも得られない。これをずっと続けなくてはいけないのか』と悩むようになりました。まさにキャリア・プラトーに陥ったわけですが、そのとき出会ったのがプロティアン・キャリアです。

とにかく大学の外と接点をもたなくてはと考えて、ソフトバンクの後継者育成プログラムの第1期生にエントリーし、そこで異業種・他分野の一流の人たちと出会い、共に学ぶ機会を得ました。まさに社会関係資本が増えていったのです。

そうしているうちに同じ仕事を行っていても、新しいものを生み出しているという感覚を得ていることに気づきました。キャリア・プラトーから完全に抜け出し、現在も当時と同じ大学に勤めていますが、仕事が楽しく、やりがいも感じています。

つまり、社会関係資本が増えたことでキャリアが自律的になっていったのです」

田中氏によると日本型雇用は社会関係資本の不足を招きやすいという。

日本型雇用下においては、パフォーマンスの良しあしにかかわらず、会社が雇用を保証する半面、同業他社との交流を禁じたり、SNS での発信を制限したり、結果として社会関係資本の構築を阻害するケースが多い。

一方、従業員側も組織内でのキャリア形成しか考える必要がないので、無形資産を増やしたり社会関係資本を構築したりするといった発想をもちにくい。それらを理解したうえで、社会関係資本は特に意識して増やしていく必要がある。

自律型キャリアと組織の成長を両立するプロティアン

「自律型キャリア」と聞くと、企業としては優秀な人材が自律的にキャリアを考えた結果、組織を出ていってしまうのではないかと考えがちかもしれない。

しかし、それは大きな誤解である。むしろ、主体的・自律的にキャリアオーナーシップをもって個人が成長していけば、組織への貢献度も高まるはすだと田中氏は話す。

「異動や転職は1つの選択肢にしかすぎません。私の研究では、プロティアンを『トランスファー型』、『ハイブリッド型』、『プロフェッショナル型』、『イントレプレナー型』、『セルフエンプロイ型』、『コネクター型』という6つのモデルとして整理していますが(図3)、このなかから、自分に合うモデルを選べばいいのです。

私自身は、プロフェッショナル型のプロティアンだと自認していますが、この型は、特に社会関係資本が少ないことがキャリアのブレーキになりがちです。大学にいるだけでは研究者や学生としか出会いませんから。

しかし、そのことを自覚できていれば、社会関係資本を増やす行為には意味があると理解して、そうならないための行動を起こすことができます。

プロティアンは、アイデンティティ(自分らしくあること)とアダプタビリティ(適合すること)の掛け算です。無理に転職しなくても、組織のなかにいて自分のアイデンティティを大切にしながら変化していけばいいのです。私の場合であれば、プロティアンとの出会いによってキャリア・プラトーを解消し、大学で働き続けることができました。同じ組織にいながらでも、変化できるというひとつの証明です」

キャリア自律は組織が主導すべき

心理的成功を目指し、働きながら幸福を感じる人が増えれば、組織の力も上がっていく。個人の社会関係資本構築を阻害するのではなく、促していけば、一人ひとりの生産性が上がり企業の成長につながる。そのことを経営者はもっと意識するべきだと田中氏は指摘する。

「やらされて業績を上げるのではなく、それぞれの人が働きがいを感じながら、それぞれの強みを、それぞれの部署で発揮する。そうすれば組織として強くなるし、変化にも柔軟に対応できるようになる。

キャリア自律というのは、本来、個人ではなく、企業や組織が主導して行うべきものです。そのことを伝えていくためのひとつのキャッチコピーがプロティアンなのです」

先が読めない状況に柔軟に対応して変化し続ける――ニューノーマル時代は、プロティアン時代の幕開けともいえるかもしれない。

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