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特集│OPINION 1
三菱UFJ リサーチ&
コンサルティング
With & Postコロナの
人材マネジメント
課題と解決に向けて
人事とマネジャーが
すべきこととは

2020年6月、三菱UFJ リサーチ&コンサルティングが発表したレポートでは、「コロナ起点の人材マネジメントの課題分類と対応する施策」が整理されている。
マネジャーのマネジメントスタイル転換の方向性と、人材マネジメント課題解決における人事部門の役割や各施策を進めるうえでの注意点とは。執筆者2名に話を聞いた。

三城圭太氏 三菱UFJリサーチ&コンサルティング 組織人事戦略部 チーフコンサルタント
中山尚美氏 ヒューマンキャピタル部 チーフコンサルタント

三菱UFJリサーチ&コンサルティング
三菱UFJフィナンシャル・グループ(MUFG)のシンクタンク・コンサルティングファーム。
東京・名古屋・大阪を拠点に、民間企業向け各種コンサルティング、グローバル経営サポート、国や地方自治体の政策に関する調査研究・提言、経営情報サービスの提供、企業人材の育成支援、マクロ経済に関する調査研究・提言など、国内外にわたる幅広い事業分野において多様なサービスを展開している。
資本金:20億6,000万円 従業員数:約950名

[取材・文]=田中健一朗・編集部 [写真]=三菱UFJリサーチ&コンサルティング提供

『With&Postコロナの人材マネジメント概論』概略

三菱UFJ リサーチ&コンサルティングは2020年6月、『With&Postコロナの人材マネジメント概論

働き方が大きく変わる中で人事部門が実施すべき3つの取り組み』※というレポートを発表(以下『概論』と略す)。コロナ禍における人材マネジメント上の課題を、①「社員の安全」、②「生産性の維持・向上」、③「基盤強化の維持・最適化」の3区分で整理。そして、それらの施策を着実に行うために人事部門が取り組むべきこととして提言を行っている。

数カ月先の予測すら立てることが困難なWithコロナ時代。同社で『概論』を執筆(4月)・発表(6月)した際と、状況はまた変化した。

そこで本稿では特に「コロナが企業の人材マネジメントに与える具体的な影響」に焦点を当て、執筆を担当した三城圭太氏と中山尚美氏に、ポイント解説と、執筆後の思索や追加提案を聞いた。
※ https://www.murc.jp
https://jhclub.jmam.co.jp/wp-content/uploads/2020/05/cr_200602.pdf

人材マネジメントにコロナが与える具体的な影響

『概論』では、コロナ起点の人材マネジメントの課題分類(先の3区分)に対し「“急場しのぎ”の施策」と、さらに推し進めた「With&Post コロナの施策」を提示している(図1)。

「執筆時点では、コロナ流行が数カ月で収束する見立てもあったため『“急場しのぎ”の施策』がいったん一段落した後で、各企業が『With&Postコロナの施策』に取り組んでいくイメージをもっていました。ただ昨今の感染状況も踏まえると、あるタイミングから一気に『With&Post コロナの施策』に移行するわけではなく、図1左例の施策を継続しながら、企業の課題意識に応じて、図1右例の施策で優先順位の高いものから取り組んでいくイメージに近いと思います。また、コロナ環境下だから取り組むというより、コロナ以前から重要だった人事課題(たとえば、『人が育たない』『人事運用が硬直的である』など)を含めた統合的な取り組みや優先度判断が重要になると認識しています」(三城氏)

また、特に「生産性の維持・向上」を実現するうえでは、経営・人事部門と現場マネジャーがそれぞれの役割分担のなかで責任をもちながら、互いに連携して施策を推進する必要があるという。それぞれの項目について、次のように説明する。

場所・時間にとらわれない柔軟な働き方の実現

柔軟な働き方の実現に向けては、緊急事態宣言中に人事部門主導でテレワークなどの制度やツールを整備した企業が多い。一方、テレワークを前提としたワークスタイルを実現するためには現場のマネジャーの意思や働きかけが不可欠である。

「たとえば、『直接対面で会話をしなければ発言の機微がわからない』、『会社に長時間いた方が成果が上がる』といった思い込みをミドルマネジャーがもち続けていれば、テレワークの積極活用は進みません。特に、マネジャーがそれを成功体験として認識している場合、なおさら根底の意識を変えることは難しいはずです」(三城氏)

パフォーマンス重視の評価・処遇

テレワークにおける評価・処遇については、成果やそれに紐づくプロセスを明瞭に評価する必要性から、人事部門で「ジョブ型」への転換を推進する企業も出てきているが、これも「制度を変更したからといって、すべて解決とはいかない」と三城氏。

「ジョブ型云々という話以前に、リモート環境下では、業務の中心人物となるマネジャーが、メンバーに対して的確なジョブアサインをし、計画的な進捗管理を行うことが重要です。評価をするうえでもこれまで以上に、事実の収集や丁寧なコミュニケーションが求められます。

また、目に見える実績を軸とした評価を志向するのであれば、個々のメンバーの職責に対する期待値設定や、『どうなれば実績が出たといえるか』という評価判断のインディケーター(指標)を明確にする必要があります。そのためには、メンバーを評価するためのデータの蓄積方法・管理方法も人事と現場マネジャーで議論して検討しなければなりません」

新しい働き方に即した組織マネジメントと人材育成

また、テレワークでは、常に机を並べて仕事をすることはできない。当然ながら、人材育成においてはOJTの仕方を含めた「マネジメントスタイルの転換」も求められる。

「テレワーク環境のマネジャーには、目標設定などのプランニングやそのタイムリーな修正、期待値の設定、緻密な分業、仕事の意味づけや、それをメンバーに伝達することが求められます。それには、これまで以上に思考力やワークデザイン力(タスクの分解やメンバーそれぞれの力量にあった最適なアサイン等をする力)が必要になります」(三城氏)

身近にいての指導が難しいテレワークでは、生産性が上がらない人も出てくる。どう対応すればよいのか。

「上司や先輩が丁寧にケアをする必要があるように思われますが、テレワークでは限界がありますので、指導・育成の概念ややり方も今後、変わってくるでしょう。すでに様々なラーニングツールや新技術がありますので、グループウエアやチャットなどをうまく導入・活用し、聞きたいときに聞けたり学べたりできる環境をしくみとして用意すると、状況に即した転換ができていくのではないでしょうか」(中山氏)

人事・人材開発部門、マネジャーがすべきこと

では、刻々と状況が変化するなか、人事・人材開発部門や現場マネジャーが今後、コロナ起点の人材マネジメントの課題解決のために具体的にすべきこととは。『概論』では、人事・人材開発部門がすべきこととして次の3つが提言されている。
(1) 人材区分の明確化――正社員以外の働き方を受け入れ、様々な形で人材を調達し、適切な評価や処遇でひきつける新たなしくみを準備する
(2) デジタル・データ活用の高度化――抜本的な事業再編・要員構造改革や社員の安全管理強化等に備え、社員の静的データ(属性・スキル等)と動的データ(オンラインに蓄積される行動データ)の蓄積と活用を高度化する
(3) 人事機能としてのミッション・役割の再定義――持続的にイノベーションを生み出し続ける組織構築が最上位ミッションとなり、HRビジネスパートナー機能の高度化、デジタル機能の強化も求められる

背景には、ゆくゆくはコロナの影響がなくとも、人が職務・プロジェクト単位で複数企業に就労し、かつ働く時間や場所は個々人に最適化されること。それにより、人事部門では報酬・自己成長・学習機会などで多くの人材に選ばれる価値を提供することを狙った人材マネジメントが必要になる、という予測がある。

「より変革を前に進めるには、会社における人事部門のミッション自体を見直すことも大切です。たとえば、生産性向上やデータ起点の評価ができるようにデジタル化を推進することや、イノベーションや価値の共創を喚起する環境をつくるために人事がビジネスパートナーを探してくるといったことなど、従来の人事部門が実施してこなかった役割を積極的に担うことも求められます」(三城氏)

三城氏と中山氏はこれらに加え、「社内言語の共通化」「競争の源泉の認識」を挙げる。

社内言語の共通化

場所や時間の制約を受けないテレワーク下においては、共通言語や共通認識をもつことで、よりスピーディーなコミュニケーションとマネジメントが可能になる。

「あらゆることを可視化し、誰が見ても同じように意味を受け取れる社内の共通言語をつくり上げることこそ、With コロナ時代には求められます。 雰囲気や空気感で業務を進めるのではなく、業務の“明文化”と“外在化”を行う必要があるのです。

そのためには自発性や、従来とは異なる新しいコミュニケーション能力(ライティングスキル、情報リテラシーなど)が必要です」(三城氏)

「さらに、仕事の一つひとつの局面で、『何がこの場合ベストなのか?』という“問い直し”を、面倒と思わずに自分やメンバーに対して行えるかが、これからのマネジメントでは問われてくるでしょう」(中山氏)

基本的にはマネジャー自身がこれらの力を伸ばす必要があるが、人事部門も教育で支援することを考える必要がある。

競争の源泉の認識

なお、共通言語化とは、単に「社内用語」をつくることではない。

「社員しかわからない言葉ではなく、汎用的な言語やビジネスのフレームワーク、目標管理の一般的な考え方などを踏まえ、若手からマネジャー、さらにはトップまでがパッと共通言語で理解して、スピーディーに会話をしていくことが重要です。

ただ、すべての言葉を共通化していくと、商品やサービスも汎用化されていって自然と競争優位性が失われていきます。だからこそ、『自社の競争の源泉は何か?』を経営や全社員が考え、理解する必要がありますし、人事にも、競争優位性を高められる人材をどう育てていくか、という課題が突きつけられます」(中山氏)

マネジメントを一段階進化させる機会に

処遇・評価の在り方の変更や、データの蓄積・活用など、人事部門が対応すべきことを進めていくなかで、中山氏は特に「形式だけを取り入れる」ことに警鐘を鳴らす。

「たとえば人事制度をジョブ型に移行すれば、“成果”の意味合いが大きく変わります。だからこそ、企業は『自社にとっての成果は何か』をいま一度問い直していく必要があります。かつて、成果主義の導入でそういった事例もありましたが、安易に“形”に飛びつくのではなく、自社にとってどのような意味があり、どのように制度やしくみを使っていくべきかを、まずは考えるべきです」

ジョブ型の導入に関して三城氏は、企業の環境や状況に即して、導入対象や導入方法を熟慮することを提案する。

「これまで年功序列型だった企業が急速にジョブ型の人事制度に移行しても運用がついていかない可能性があります。そのため、まずは管理職だけに対象範囲を限定することや、部分的に職務給を導入することなど、それぞれの企業にマッチした導入方法や進め方を検討すべきと思います」

コロナ対応によって、働く環境の変化が急速に推し進められたことは、働く人の価値観も大きく変えている。『概論』で提言されているように、自社の「選ばれる価値」は何か、どう提供するかも早めに検討する必要があるのだろう。

「スポット的にテレワークを導入するのではなく、人材マネジメントの大きな枠組みを把握したうえで、明確な目的をもち、全体の取り組みの一環として各要素の施策・改革を推進することが肝要」とも『概論』は指摘し、人材マネジメントの全体像を俯瞰するために役立つ枠組み(ABC トライアングル)も紹介している(図2)。

やることが多く感じられたかもしれないが、同社の提言を1つの意見として参考にしながらコロナショックを乗り越え、企業と個人が健やかに成長していける人材マネジメントへの歩みを、一歩一歩進めていこう。

Learning Design 2020年09月刊